Бухгалтерские услуги

Определение Аутсорсинга. Предпосылки возникновения Аутсорсинга. Основные виды Аутсорсинга

Краткое содержание

Аутсорсинг – это организационное решение, передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия. Сущность Аутсорсинга заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других.

Причины, по которым компании прибегают к Аутсорсингу:

# возрастающее усложнение бизнес-процессов;
# стремление получить максимальное качество выполнения бизнес-функций, но при этом сократить собственные издержки
# возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной деятельности Компании.

Аутсорсинг традиционно сводится к передаче внешнему исполнителю функций, обеспечивающих основной бизнес, таких как бухгалтерский учет, информационно-техническое обслуживание, грузовые перевозки и др. В связи с распространением сетевых схем организации бизнеса, за рубежом все шире применяется Аутсорсинг по технологическим переделам, когда компании-партнеру передаются уже не обеспечивающие, а основные бизнес-функции.

Что такое Аутсорсинг?

Аутсорсинг – это организационное решение. Управленческий ход.

Аутсорсинг – это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия. Сущность Аутсорсинга заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других.

По каким-то основаниям глава компании принимает решение относительно какого-либо участка ее деятельности: “Самому это делать или отдать на исполнение другому?”. Иными словами, какая-то часть бизнес-процесса выносится вовне, ее выполнение поручается фирме, чьей специализацией является именно данный вид деятельности.

Подобное решение принимается в расчете на то, что исполнение определенных функций фирмой-подрядчиком является более качественным и менее затратным, чем их выполнение внутри компании.

Сразу встает вопрос об управлении и взаимодействии с аутсорсером, т.е. с тем, кто взял эту функцию на внешнее исполнение (компания-подрядчик). Аутсорсинг предполагает надежное и гарантированное выполнение функций. Поскольку над обеими сторонами нет накрывающей системы управления, над их взаимодействием нет контролера, качество выполняемой услуги определяет, будет ли продолжаться сотрудничество. Если партнер начнет сбоить, компания-заказчик просто найдет другого исполнителя.

Виды Аутсорсинга. Какие бизнес-процессы и бизнес-функции могут передаваться вовне?

В докладе IDC рынок Аутсорсинга услуг подразделяется на два сегмента

# услуги по обработке информации;
# Аутсорсинг бизнес-процессов.

В настоящее время более крупным сегментом является первый, включающий в себя виды деятельности типа программирования и расчета зарплаты.

Однако, по прогнозам аналитиков, сегмент Аутсорсинга бизнес-процессов, включающий в себя и разнообразные административные задачи, будет расти почти втрое быстрее, чем сегмент услуг по обработке информации.

Причины распространения Аутсорсинга

Одна из причин распространения этого вида услуги -усложнение бизнес-процессов, создающее неприемлемую для компании нагрузку.

В случае с Аутсорсингом, передав тягостные для себя обязанности (рутинную часть работы) сторонней фирме, компания может сосредоточиться на своем основном роде занятий, и непосредственно вести лишь те административные функции, которые она хочет сохранить за собой.

Аутсорсинг это новое решение?

Аутсорсинг – это относительно не новое решение.

Если взять сам термин Аутсорсинг – слово появилось недавно. Возникло в начале 90-х и связано оно с информационными технологиями. Первыми его применили информационщики. Аутсорсинг у них означает передачу функций программирования, администрирования сетей и поддержания информационных систем. Сейчас это очень распространенная тенденция среди крупных организаций: компании и банки – избавляются от внутренних ИТ департаментов, деятельность которых оказалась дорогой и неэффективной. Выгоднее передать обслуживание и поддержание крупной информационной системы фирме, для которой этот вид деятельности является основным. Такие решения стали первыми случаями применения Аутсорсинга.

А вторая волна интереса к Аутсорсингу появилась года 2 назад, Аутсорсинг стал широко применяться в связи с распространением схемы B-to-B (business to business). Тогда стала развиваться отраслевая кооперация.

В этом случае Аутсорсинг означает, что какая-то часть основного производственного процесса передается на исполнение внешней компании. Например, фирма, выпускающая определенный вид продукции заключает контракт на необходимую при этом упаковку с другой фирмой.

В противоположность схемам группового управления, конкретным воплощением которых являются холдинги, или концерны, или синдикаты, схема B-to-B предполагает независимость партнеров, которые образуют устойчивую операционно-производственную цепочку. Каждый из участников цепочки имеет очень узкую специализацию, при этом между ними нет никаких отношений, кроме договорных.

Такие цепочки с одной стороны устойчивы, но в то же время они очень критичны к качеству: как только качество выполнения функций становится неприемлемым, автоматически цепочки b-to-b начинают оптимизироваться, возникает очень подвижная кооперация. С появлением и развитием интернета и взаимной информированности, прозрачности рынка, становится возможным контролировать не только свою экономику, но и все свое окружение, в т.ч. потенциальных партнеров. Возникает возможность постоянно вести работу по оптимизации.

Чтобы рационализировать наиболее сложную работу, такую как инвестиционные проекты развития, деятельность офисов проектов, компании стали брать на вооружение новейшие программы проектного управления, в том числе программы, основанные на возможностях, предоставляемых интернетом.

Однако в большинстве случаев это создает новую нагрузку на человеческие, технологические и финансовые ресурсы компаний.

Как следствие, компании начинают поиск поставщиков услуг, способных предложить полноценные эффективные и экономичные решения проблемы управления кадрами, основанные на самых современных технологиях.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ АУТСОРСИНГА РАЗВИТИЯ. ЕГО ОТЛИЧИЕ ОТ ДРУГИХ ВИДОВ АУТСОРСИНГА

Краткое содержание

Аутсорсинг применительно к организационному развитию – это передача сторонним подрядчикам всех или нескольких функций, связанных с осуществлением развития компании и с управлением этим процессом. Это своеобразная аренда, найм на время Директора и Департамента организационного развития. Их функция – обеспечить бизнес той степенью организованности, которая необходима здесь и сейчас. Это новая идея, разработанная и реализованная специалистами нашей фирмы.

Большинство руководителей осознает значимость стратегического развития своего бизнеса, но у них не всегда хватает времени и компетенции для работы в этом направлении. Решение задач развития целесообразно поручить специалистам в этой области, однако формы сотрудничества могут быть различными: можно пригласить специалистов на постоянную работу и организовать внутренний департамент по развитию или заключить контракт с консалтинговой фирмой на проведение консультационного проекта. А можно выбрать Аутсорсинг. Эта промежуточная форма сотрудничества между консультированием и созданием собственного департамента по развитию. Она наиболее удобна и выгодна в случае, когда перед компанией стоит задача реализовать очередной этап в рамках плана стратегического развития на несколько лет

Аутсорсинг развития

Аутсорсинг применительно к организационному развитию – это передача сторонним подрядчикам всех или нескольких функций, связанных с осуществлением развития компании и с управлением этим процессом

Это своеобразная аренда, найм на время Директора и Департамента организационного развития.

Их функция – обеспечить бизнес той степенью организованности, которая необходима здесь и сейчас.

Это новая идея, выработанная и реализованная специалистами нашей фирмы. Достаточно привычным явлением уже стал Аутсорсинг вторичных функций, обеспечивающих основной бизнес-процесс: бухгалтерия, информационно-техническое обслуживание. В связи с распространением формы B-to-B заговорили об Аутсорсинге по технологическим переделам. Но все перечисленные варианты затрагивают только повседневное функционирование предприятий. Идею об Аутсорсинге организационных изменений и об Аутсорсинге управления развитием пока никто еще не выдвигал.

Когда целесообразно нанимать аутсорсингового директора по развитию?

Директора по развития целесообразно нанимать, если:

# есть замыслы, какой должна быть компания через 10 лет, и надо привести ее в состояние, в котором она может начать реализацию этих замыслов.
# ощущается дефицит управляемости в аспекте организационного развития. Т.е. организационный порядок отстает от бизнеса, от эффективности, от темпов роста.
# у владельца бизнеса созрело понимание, что надо менять бизнес, а понимания, как менять, не возникло.

Традиционно считается, что есть основной бизнес-процесс, и задача менеджера – сосредоточиться на главном. Все вторичное может быть передано. Главное – сосредоточиться на функционирующем бизнесе, потому что именно он приносит прибыль. А развитие – это, конечно, не совсем вторично, это будущее, это ответственно, но это всегда отвлечение от сиюминутного получения прибыли. Развитие – это одна из разновидностей организационного изменения. Управленцам в очень многих корпорациях не хватает ни знаний, ни умений, связанных со стратегическим развитием, в том числе со стратегическим организационным развитием.

В России не сложилась окончательно культура операционного менеджмента, менеджмент развития – это следующая ступень, а стратегический менеджмент – это высшая ступень управленческой квалификации.

Вся новая социально-экономическая система существует 10 лет. Менеджмент является ее неотъемлемой частью, и он просто еще не вызрел.

Сложился (в социальном смысле) дефицит компетенции развития, т. е. изменений и стратегического менеджмента. Если сравнивать с Западом, плотность руководителей, способных грамотно проводить стратегические изменения, на единицу менеджмента, у нас гораздо меньше.

С другой стороны, потребность в изменениях, в динамике крайне высока, потому что мы являемся страной переходного периода. Объективная потребность в такого рода компетенции крайне высока.

На Западе для организационного развития в крупных корпорациях создают департамент, в менее крупных заводят специалиста по развитию, для мелких фирм выходом могут быть консалтинговые услуги или обучение сотрудников по программе МВА.

В ситуации, когда менеджерам не достает компетенции для планирования и проведения стратегических изменений, решением проблемы может стать использование одной и той же компетенции многократно в разных организациях. По сути дела, это возврат к принципу машинотракторной станции, когда на 20 колхозов был один трактор и 2 тракториста.

Отсюда и родилась идея Аутсорсинга, как аренда директора и департамента развития на определенный срок. В качестве директора выступает опытный и квалифицированный специалист консультационной фирмы, который выполняет функции директора по развитию последовательно на нескольких предприятиях.

Итак, Аутсорсинг развития является удобным и выгодным решением в случае, когда перед компанией стоит задача – реализовать очередной этап в рамках плана стратегического развития на несколько лет.

Есть организация, которая нуждается в этой компетенции, и есть организация, которая готова данную компетенцию предоставить и выполнять функции по управлению развитием. Тогда возникает форма отношений, промежуточная между консультированием и собственным департаментом организационного развития.

АВТОРСКАЯ РАЗРАБОТКА АПС. ТЕХНОЛОГИЯ АУТСОРСИНГА РАЗВИТИЯ. АУТСОРСИНГ КАК ПРОМЕЖУТОЧНАЯ ФОРМА МЕЖДУ СОБСТВЕННЫМ ДЕПАРТАМЕНТОМ РАЗВИТИЯ И ТРАДИЦИОННЫМ КОНСАЛТИНГОМ.

Краткое содержание

Процесс встраивания и адаптации нового департамента – это дело весьма непростое, и момент начала его интенсивной работы может откладываться на месяцы. При Аутсорсинге работает другой принцип: встраиваются один-два человека – директор и его помощник, все остальные специалисты находятся вне компании. Это позволяет миновать этапы развертывания, подбора персонала, запуска. Процесс изменений начинается сразу с появлением арендованного директора. Когда же департамент становится не нужен, вы просто приостанавливаете деловое сотрудничество.

Организационно это две части: внутренний офис – директор и его помощник, и внешняя часть – специально созданное подразделение, (консалтинговая фирма), в котором сосредоточена необходимая компетенция. Внутри компании находится наблюдающая и исполнительная часть, которой управляет директор. Все остальные функции, наиболее интеллектоемкие, за которыми наблюдает руководитель проекта, выполняются вовне, в консалтинговой фирме.

В отличие от традиционного консультирования, при Аутсорсинге внешние специалисты решают не отдельные задачи, а обеспечивают бизнес необходимым организационным развитием. Т.е. делается все необходимое, чтобы бизнес был максимально эффективным и успевал вовремя меняться, развиваться с точки зрения завтрашней эффективности.

Поскольку аутсорсинговый директор занимает позицию топ-менеджера, то отвечает за обеспечение бизнеса необходимым организационным развитием не в логике задачи, а в логике зоны ответственности.

Главная задача арендуемого департамента фиксируется в контракте, и, исходя из задачи, определяется характер работы и система стимулирования директора и департамента. Если проводится проект модернизации, тогда определяется методика исчисления издержек и по мере того, как они сокращаются, доля от сокращенных издержек выплачивается аутсорсинговому департаменту. Если департамент призван обеспечить рост, тогда бонус рассчитывается исходя из увеличения объема прибыли. Если задача департамента – развитие, то тогда бонус фиксируется в разах к годовому бюджету в коэффициенте, например, еще один годовой бюджет, еще два годовых бюджета аутсорсингового департамента, как премия за работу, если задача достигнута.

Преимущества Аутсорсинга по сравнению с организацией собственного департамента развития.

Предположим, вы решили, что вам необходим департамент организационного развития, и традиционно вы начинаете с поиска директора. Как правило, на эту должность приглашают человека, имеющего опыт работы консультантом по организационному развитию. Если, придя на работу, он сохранит позицию советчика, это может вызвать раздражение у менеджеров компании. Допустим, он оказался опытным специалистом, сочетающим знания консультанта и способности управленца, но ему понадобится 5-6 месяцев, чтобы войти в команду топ-менеджеров и доказать, что он мыслит теми же категориями, что и команда.

Потом приходит департамент. Новые сотрудники вливаются в коллектив. Они забирают у кого-то площадь, начинаются какие-то перераспределения. Если, скажем, глава компании понимает, что стратегическое развитие необходимо, то с точки зрения соседней бухгалтерии эти новые сотрудники вообще бесполезны – бумажки рисуют. Бухгалтерия немедленно обнаруживает их ставки, и задается вопросом: За что они такие деньги получают?.

Менеджерам, отвечающим за ежедневное функционирование, вообще свойственно воспринимать процесс развития как затратный и отвлекающий от главного дела. И весьма вероятно, что появление целого отдела может вызвать неприятие и внутреннее сопротивление. Таким образом, процесс встраивания и адаптации нового департамента – это дело весьма непростое, и момент начала интенсивной работы может откладываться на месяцы.

При Аутсорсинге работает другой принцип: встраиваются один-два человека – директор и его помощник, все остальные специалисты находятся вне компании, и все задачи решаются через директора. Правда и для аутсорсингового директора актуальна проблема вхождения в команду топ-менеджеров, но если учесть, что он уже раз пять входил в подобные команды, то это произойдет быстрее.

Так как технология точечного вхождения и адаптации понятна и опробована, это позволяет миновать этапы развертывания, подбора персонала, запуска, а для такого сложного подразделения этот период может затянуться на год. При Аутсорсинге процесс изменений начинается сразу с появлением арендованного директора.

Кроме проблемы своевременного запуска изменений, существует проблема вовремя остановиться, чтобы развитие не поглотило больше ресурсов и сил, чем это необходимо. Есть угроза, что созданный вами собственный Департамент стратегического развития, выполнив поставленную задачу по реорганизации вашего бизнеса, начнет искать себе работу, инициировать бесконечное развитие там, где в нем уже нет надобности, становясь фактором риска.

При Аутсорсинге вы использует услугу ровно тогда и в том объеме, в каком она вам нужна.

В случае Аутсорсинга, вы арендуете дорогостоящий и уже организованный ресурс на время выполнения стратегической задачи, например, реорганизации, перехода на новый рынок, создания группы из разрозненных с точки зрения управления бизнесов, реализации инвестиционной программы и т.п.

Когда же департамент становится не нужен, то вы лишены головной боли, связанной с вопросом что делать с командой, к которой привыкли. Вы прекращаете деловое сотрудничество, сохраняя прекрасные личные отношения со специалистами по организационному развитию. Всегда можно перейти в другую форму сотрудничества, типа абонентского обслуживания. Контракты на обслуживание выгодны клиенту, поскольку они всегда дешевле, чем разовые задачи.

Аутсорсинг как организационная форма.

Организационно это две части: внутренний офис – директор и его помощник, и внешняя часть – специально созданное подразделение, (консалтинговая фирма), в котором сосредоточена необходимая компетенция.

Департамент вписывается в систему управления, является ее частью и действует вместе с ней и через нее.

Для человека, работающего во внутреннем офисе, главное – уметь проводить мероприятия, он не знаток тонкостей процесса организационных изменений, а непосредственный организатор. Это может быть и человек из фирмы заказчика.

После того, как заканчивается этап встраивания, производится первичная диагностика, понимается, что надо делать, оценивается темп проведения изменений, определяются и проводятся мероприятия.

В консультационной фирме ведутся разработки. Обмен необходимыми материалами осуществляется через интернет. Во внешнем подразделении они превращаются в описание работ, графики и планы работы, переправляются во внутренний офис, и задача директора – организовать их реализацию. Внутри компании находится наблюдающая и исполнительная часть, которой управляет директор. Все остальные функции, наиболее интеллектоемкие, за которыми наблюдает руководитель проекта, выполняются вовне, в консалтинговой фирме.

Между Клиентом и фирмой-аутсорсером установлены взаимодействия такие, какие бывают в обычном департаменте, т.е. есть директор, есть специалисты, есть руководители подразделений, входящие в департамент. Они выполняют те задачи, которые Директор, взаимодействуя с другими топ-менеджерами и руководителем фирмы, понимает, формулирует, уточняет.

Директор отвечает за то, чтобы организационное состояние в любой момент было адекватно задачам и состоянию всего бизнеса, т.е. за оптимизацию по организационному фактору.

Специалисты занимаются отдельными аспектами, а задача директора – наблюдать и управлять процессом как целым, удерживать реализацию избранной стратегии.

Чем Аутсорсинг отличается от обычного консультирования?

Наша компания занимается оказанием консультационных услуг уже восемь лет. До сих пор мы строили взаимодействие с нашими заказчиками по вполне традиционной схеме. Когда руководство предприятия обращается к консультантам, у него уже есть определенное представление о тех задачах, которые оно хочет решить с их помощью. Мы приходим, анализируем состояние дел, понимаем проблемы и задачи, выделяем участок, на котором сосредотачиваемся, согласуем этапы работ и поэтапно начинаем проводить изменения. Руководство осуществляет контроль за результатами работ, если задача выполнена, значит, запускается следующий этап.

Аутсорсинг – это нечто иное. Он предполагает, если говорить метафорически, сдачу в аренду директора по организационному развитию и скомплектованного департамента на срок около года. Но при этом мы не отдельные задачи решаем, а обеспечиваем бизнес всем необходимым организационным развитием. Т.е. делается все необходимое, чтобы бизнес был максимально эффективным и успевал вовремя меняться, развиваться с точки зрения завтрашней эффективности. Консультант отвечает за решение задачи, он не отвечает за Ваш бизнес, а аутсорсинговый директор, являясь менеджером компании, отвечает за Ваш бизнес.

Консультант отвечает за единичную задачу. Ответственность за определение степени необходимого изменения лежит на руководителе компании. Он должен заказ произнести, он должен взять на себя ответственность и сказать: Мне необходимо вот это.

При этом консультант, поняв задачу, решает только эту задачу. За качество ее выполнения он, конечно же, отвечает. Изменения, которые нужны, проведены, внедрение проведено, но дальние последствия, следующее изменение, опять потребует от менеджера формулировки изменений, которые нужны на следующем шаге. Опять формулировка, опять уточнение, т.е. это достаточно трудоемкий процесс, к тому же более дорогой, чем Аутсорсинг. В схеме Аутсорсинга начинает работать оптовая логика: когда вы покупаете компетенцию на длительный срок, это всегда дешевле, чем платить за каждую отдельную задачу.

Поскольку аутсорсинговый директор занимает позицию топ-менеджера, то он просто начинает отвечать за обеспечение бизнеса необходимым организационным развитием не в логике задачи, а в логике зоны ответственности. Результатом его деятельности является проведенное организационное изменение, достаточное с точки зрения потребностей текущего стратегического этапа и следующего, завтрашнего этапа развития этого бизнеса.

Принципы расчета вознаграждения

Наш продукт – это Аутсорсинг организационного изменения.

Есть четыре типа изменений: деградация, модернизация, рост и развитие. Деградацией мы не занимаемся и вряд ли когда будем. Модернизация- это наведение порядка, т.е. в структуру и деятельность компании не вносится принципиальных изменений, в ней просто наводится порядок. Рост – это тиражирование. К примеру, мы что-то успешное уже сделали, а теперь это нужно тиражировать по регионам, создавать филиалы. Это тот случай, когда хорошо работающая схема найдена, и ее надо быстро размножить.

А задача развития – это всегда построение чего-то нового: освоение новой отрасли, нового продукта, новой функции.

Аутсорсинг – это та организационная форма, которая помогает заработать больше денег, либо за счет наведения порядка – это модернизация, либо за счет тиражирования бизнеса – это рост, либо за счет создания нового – это развитие.

При Аутсорсинге всегда есть бюджет департамента и бонус. А вот исчислять бонус можно разными способами. Главная задача нанимаемого департамента фиксируется в контракте, и уже исходя из задачи, под которую нанимается директор, определяется характер работы и система стимулирования директора и департамента.

Если вы хотите стимулировать наведение порядка, т.е. провести модернизацию, тогда бонус надо “привязывать” к сокращению издержек. Определяется методика исчисления издержек и по мере того, как они сокращаются, доля от сокращенных издержек выплачивается аутсорсинговому департаменту.

Если вы хотите стимулировать рост, тогда бонус рассчитывается исходя из увеличения объема прибыли. Если хотите стимулировать развитие, то тогда бонус фиксируется в разах к годовому бюджету в коэффициенте, например, еще один годовой бюджет, еще два годовых бюджета аутсорсингового департамента, как премия за работу, если задача достигнута.

На Аутсорсинг организационного развития могут быть переданы все или только некоторые из следующих функций:

# Выявление, оформление и предъявление стратегических интересов собственника.
# Стратегический мониторинг.
# Поиск, формирование идей развития.
# Построение стратегических альтернатив.
# Обеспечение стратегического выбора.
# Бизнес-планирование на основе выбранной стратегии.
# Построение и поддержание системы управления реализацией стратегии (Мультипроектное управление)

Участие Заказчика в аутсорсинговом проекте.

Я бы хотел уйти от банального заключения контракта и выплаты вознаграждения, но, похоже, что участие Заказчика проявляется именно так. В процессе работы Директор, разумеется, взаимодействует с Заказчиком – идеи воспринимает, позиции, а не требует: скажи мне, что делать. Место директора по развитию в команде – держать стратегическую идею. Роль Заказчика связана с принятием решения о степени обеспечения организационным изменением, в которой нуждается компания.

КОМУ, В КАКИХ СИТУАЦИЯХ И ЗАЧЕМ НУЖЕН АУТСОРСИНГ РАЗВИТИЯ. ПРЕИМУЩЕСТВА, ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ АУТСОРСИНГОМ РАЗВИТИЯ

Типичные мотивы использования Аутсорсинга развития

Выделяются три основных мотива, которыми руководствуются главы компаний, выбирая Аутсорсинг:

# Сосредоточиться на основной деятельности
# Сократить издержки
# Получить услуги высочайшего класса

Концентрация руководителей на основном бизнесе.

Главный побуждающий мотив для использования схемы Аутсорсинга – это желание сосредоточиться на том, что компания хорошо умеет, на той деятельности, где у нее есть несомненное превосходство. А те вопросы, в которых вы не являетесь безусловным специалистом, лучше поручить решать тому, кто в них компетентен.

Талантливых менеджеров всегда не хватает. Не отвлекайте их от главного дела – зарабатывания денег. Пусть об организационном развитии позаботятся специалисты, которые помогут снизить риски и затраты в столь сложном деле, как реорганизация.

Если вы хотите сосредоточиться на зарабатывании денег, и хотите успешно продолжать зарабатывать деньги и завтра, то вам нужен ответ на вопрос: Как мне следует строить свой бизнес завтра?. Это значит, что вам необходимо хорошо поставленное организационное развитие, а значит вам нужен высококвалифицированный специалист.

Снижение издержек по обслуживанию, издержек на развитие

Аутсорсинг – это всегда способ снизить издержки обслуживания основного бизнес-процесса. Аутсорсинг организационного развития снижает риски и издержки, связанные с переменами и развитием бизнеса и организации.

Фирма – аутсорсер, предоставляя услуги нескольким клиентам, распределяет накладные расходы, и, таким образом, оптимизирует экономику.

Вы покупает чистую услугу, без дополнительных расходов, неизбежно связанных с содержанием высококвалифицированного, технологически сложного подразделения – Департамента развития. Найм собственных специалистов возможное, но дорогостоящее и рискованное мероприятие. Используя схему Аутсорсинга, нет необходимости принимать на работу узкоспециализированных и высокооплачиваемых специалистов.

Аутсорсинг дает возможность сократить затраты на развертывание и поддержание системы стратегического развития. Нет необходимости в организации материально-технической базы.

Нет необходимости в крупных инвестициях в передовые технологии для поддержки и развития Вашего бизнеса. Для фирмы-аутсорсера это является главным бизнесом, как следствие она начинает вкладываться в перспективу.

Для вас Развитие – всегда не главное, оно всегда будет отставать в финансировании, а для аутсорсера это главное, следовательно, оно будет всегда развиваться, и как услуга будет предлагаться в более и более продвинутом виде.

Услуги профессионалов высокого класса

Найм директора по развитию в форме Аутсорсинга удобен, если:

# вы хотите привлечь наиболее высококачественный опыт, причем комплексно, и не бегать и подбирать каждого, а купить все сразу с определенным уровнем качества.
# вы ориентированы на высокие технологии, в том числе в аспекте организационного развития.
# изменения надо произвести быстро и качественно.
# вы хотите сосредоточиться на сегодняшнем дне, а подготовку “завтра” поручить другим.

Как уже было сказано выше, Аутсорсинг освобождает руководителя от обязанности непосредственно заниматься формулировкой каждого последующего шага в процессе изменений. Кроме того, у сотрудников компании нет необходимости отвлекаться на совместную работу с консультантами, все вопросы по взаимодействию с внешними исполнителями берет на себя директор по развитию.

Если для решения каких-то вопросов понадобится узкоспециализированная компетенция, руководителю компании не надо проводить переговоры с десятками фирм, каждая из которых отвечает за свой вид работ. Аутсорсер возьмет на себя поиск всех необходимых специалистов – юристов, маркетологов, бухгалтеров, тренеров, и т.п. При этом повышается гарантия, что это будут услуги хорошего уровня, поскольку аутсорсинговый директор лучше ориентируется на этом рынке, ему проще, чем руководителю оценить привлекаемого специалиста. Часто консалтинговая компания уже имеет известных, проверенных партнеров.

Если Аутсорсер занимается только организационным развитием, наступает эффект накопления: чем он больше специализируется, тем лучше управляет.

Аутсорсер содержит высокооплачиваемых профессионалов за счет большого объема выполнения этой функции, ведь он работает на многих в этом регионе.

Вероятно, фирма-аутсорсер уже сталкивалась с проблемами, похожими на Ваши. Используя чужой опыт, с каждым разом она решает их все лучше. Вам предстоит развивать и достичь желаемых результатов впервые. Аутсорсер уже не раз делал это для других и готов предоставить свои технологии в ваше распоряжение.

Еще один плюс работы фирмы-аутсорсера – внедрение передового опыта. Специализированная организация раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками. Не упускайте шанс быть впереди. Вы хорошо знаете технологию своего бизнеса. Но вы уверены, что также хорошо знаете технологию перемен? Тем более что, как и в любой области специальных знаний, есть новое, овладение которым не под силу неспециалистам.

Преимущества подхода АПС

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА И НАДЕЖНОСТИ ОБСЛУЖИВАНИЯ. АПС дает гарантии и несет ответственность за качество выполняемых работ.

УЛУЧШЕНИЕ УПРАВЛЯЕМОСТИ. АПС использует современные принципы и формы управления ресурсами, выделяемыми в интересах развития, умеет ими управлять и предоставляет эту возможность менеджерам заказчика.

УКРЕПЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА РОСТА. Для АПС укрепление, упорядочивание, повышение управляемости и надежности Вашего бизнеса, вероятно, не станет такой проблемой, как для Вашего собственного менеджмента, который традиционно склонен считать лучшими те решения, которые уже реализованы и уже и так работают на Вас.

Специалист в области стратегического управления, а тем более топ-менеджер стратег – редкость. Организационное развитие – это наиболее сложная компетенция в менеджменте. И специалистов явно не хватает, не только у нас в стране, – здесь мы не оригинальны, – в мире не хватает. Поэтому держать у себя квалифицированный департамент организационного развития у нас в стране могут позволить себе только очень крупные компании, отраслевые холдинги.

Построение Департамента стратегического развития – сложное занятие. Мало найти специалиста. Основная трудность – построение технологии управления, встроенной в систему управления фирмой.

АУТСОРСИНГ КАК ТЕХНОЛОГИЯ БУДУЩЕГО (ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ СДЕРЖИВАЮТ РАСПРОСТРАНЕНИЕ АУТСОРСИНГА, ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ СПОСОБСТВУЮТ РАСПРОСТРАНЕНИЮ АУТСОРСИНГА)

Как отмечает Горанссон, Аутсорсинг процессов развития бизнеса – решение “не для всех”: “Многие настроены категорически против, ведь контроль и управление – внутреннее дело компании”.

Основной сдерживающий фактор, по данным IDC, это страх:

# cтрах утраты контроля,
# страх доверить постороннему коммерческие тайны,
# просто страх перемен.

На втором месте – отсутствие общих знаний о принципах Аутсорсинга процессов развития бизнеса.

Дилемма психологического характера: в человеке может быть доминанта владеть, а может быть доминанта управлять. Если вы ловите кайф от обладания, то Аутсорсинг вам не нужен, вы никогда никому ничего не отдадите.

Если вы менеджер от Бога, у вас преобладает стремление управлять, то Аутсорсинг доставит вам сплошное удовольствие. Потому что вы видите оптимизацию, вы получаете удовольствие от взаимодействия с профессионалами, вы не нервничаете, что он не связан с вами какими-то узами собственности.

Вот разница между управляющим и владеющим.

Владеть можно методами, а управлять функциями. Если для вас главным является владение методами, а не функциями – это одно. Если главное видеть функции, а методы подбираются – это другое.

Объективный ход развития показывает, что крупные компании перейдут на Аутсорсинг в скором времени.

По мнению Горанссона, полный Аутсорсинг бизнес-процессов (то есть всех, а не только кадровых) постепенно станет обычным делом для крупных международных компаний.

Со временем поставщики услуг начнут предлагать возможность Аутсорсинга всех бизнес-процессов, применяемых в компаниях. Кто-то займет очень узкие ниши, а кто-то, напротив, будет ориентироваться на самый широкий круг задач, для решения некоторых из них привлекая специализированные фирмы, – предсказывает Горанссон. Примером компании, предоставляющей полный спектр услуг Аутсорсинга, может послужить PricewaterhouseCoopers. Она может брать на себя обязанности целых отделов и использует в работе наилучшие методики, что гарантируется опытом компании. В этом особенность предлагаемых ею услуг, которая сохраняется и на глобальном уровне.

Однако, рынок Аутсорсинга бизнес процессов все же еще слишком молод: Об Аутсорсинге бизнес-процессов только и говорят, но делается мало.

Почему компании прибегают к аутсорсингу

# Для сокращения затрат на операции-35%
# Для улучшения использования капитала-6%
# Для ускорения роста доходов-7%
# Для улучшения качества обслуживания клиентов-17%
# Для того чтобы сосредоточиться на основных направлениях деятельности-31%
# Другое-4%

Явление B-to-B означает, что бизнес взаимодействует с бизнесом напрямую, без посредников и без крупных управленческих структур, возникает мощная подвижность. Это явление, связанное с сетевой экономикой – не в смысле итернетовской, а в смысле экономикой не жестко иерархизированной, а возникающей как сетевые связи, – у нас, на самом деле, такая форма еще не очень развита. Но лет через десять это будет значительная доля мирового производства, это следующий этап развития экономики после постиндустриального. Здесь возникает принцип множественной ответственности, за счет того, что с одной стороны присутствует высокая информированность, а с другой стороны менеджер понимает, что если гнаться за сиюминутной прибылью, потеряешь в масштабе пяти лет очень многое. Возникает ответственное сотрудничество, взаимодействие. Возникает широкое поле для применения такого организационного решения как Аутсорсинг в рамках развития Компании. Это дает возможность сосредоточиться на том, что ты действительно умеешь, на том, что составляет твое конкурентное преимущество, возможность наладить сотрудничество с лучшими и стать среди них равным.

Комментарии запрещены.