Бухгалтерские услуги

Слоновая кость, обезьяны и павлины – вот что международный торговый флот царя Соломона, сына Давидова, ввозил в Израиль 3000 лет назад. Что думал об этом Иешуа, выводивший стада на холмы Самарии? Волновался ли об опасностях глобализации Ишбаал, возделывавший землю у подножия горы Мегиддо? Нет, им было все равно. Вплоть до завершения индустриальной революции международная торговля никак не касалась повседневной жизни простых тружеников.

До глобализации.

До XVI в. перевозить что-либо, кроме рабов, шелка, специй, ароматов и других дорогостоящих товаров, было нерентабельно. И даже великие морские путешествия и последовавшая коммерческая революция лишь немного расширили список товаров, импортировать и экспортировать которые имело экономический смысл: огнестрельное оружие, табак, ром, высококачественный текстиль, фарфор, кофе.

Простые труженики заметили существование международной торговли только с появлением океанских грузовых пароходов с металлической обшивкой корпуса. Дешевый транспорт перевел в класс торгуемых все основные промышленные и сельскохозяйственные товары индустриального века: американскую пшеницу, австралийскую шерсть, аргентинскую говядину, британские станки и машины, германскую сталь, предметы роскоши из Франции, точные приборы из Швейцарии, керамику из Италии, каучук из Малайзии, пальмовое масло из Африки.

К началу ХХ в. большинство трудящихся понимали, что, выращивая урожай и собирая машины, они конкурируют с трудящимися, работающими на других континентах. В случае изменения рыночной конъюнктуры они рисковали потерять работу и лишиться средств к существованию.

Рождение протекционизма.

Поэтому около 100 лет назад они начали организованно искать защиты от превратностей глобализации того времени. Американские сталепромышленники и сталевары добились возведения протекционистских барьеров от британских производителей. Это повысило заработки рабочим и помогло обогатиться банкиру Джей-Пи Моргану, магнатам Эндрю Карнеги и Элберту Гэри. Но протекционизм увеличил цену стали, и железные дороги обошлись дороже, а значит, выросли и транспортные расходы фермеров и других производителей. Деньги, которые могли бы быть частью их доходов, в кон
ечном итоге помогали субсидировать для богатых ньюйоркцев билеты на спектакли в Карнеги-Холле (построенном тем самым Карнеги).

Прусские юнкеры, офицеры-землевладельцы, пришли в ужас, когда поняли, что жители Гамбурга пекут хлеб из американской пшеницы. Они объединились с металлургическими магнатами, создав так называемый “брак железа и ржи”, и добились защитных мер. Результатом стал рост цен на зерно, снижение уровня жизни городских трудящихся и одновременно – рост благосостояния и политического влияния высшего офицерского сословия. Возвышение военной элиты сыграло значительную роль в выборе политического курса, по которому двинулась Германия в тяжелейшем для этой страны
ХХ в.

Всемирный сектор услуг.

Мы живем в другие времена. Роль океанских пароходов играют теперь Интернет, подводные оптоволоконные кабели и спутниковая связь. Через океан можно торговать уже не только товаром, а и битами информации. Работа с клиентами, компьютерное программирование, заполнение форм, обработка заявок, заказов и прочих данных вплоть до медицинских анализов – рабочие места в этих сферах деятельности могут теперь перемещаться по всему миру точно так же, как это давно происходит в промышленном производстве и сельском хозяйстве.

Это глобальное разделение труда могло бы стать мощным источником экономического роста для последующих поколений. Но, как уже случалось столетие назад, трудящиеся, которым грозит новая конкуренция со стороны коллег из другого полушария, крайне недовольны этим. Сектор услуг попал наконец под прямое воздействие крупномасштабной международной торговли. Теперь иностранная конкуренция – это явление, которое задевает не только низкоквалифицированных трудящихся, позволяя “белым воротничкам” покупать дешевые товары. И политическая система постепенно начинает реагировать. Политики штата Нью-Джерси уже требуют, чтобы хотя бы государственные заказы исполнялись только местными процессинговыми центрами, а индийское правительство уже добивается включения вопроса об обеспечении доступа на рынок услуг по обработке данных в повестку дня нового раунда переговоров в рамках Всемирной торговой организации.

Нынешняя волна беспокойства по поводу аутсорсинга в секторе услуг преувеличивает значимость проблемы. Это скорее реакция на неблагоприятные макроэкономические обстоятельства, чем на реальное перемещение рабочих мест. Если бы в богатых постиндустриальных странах с занятостью все было в порядке, никто бы и не беспокоился. Между тем, даже несмотря на провал в техносекторе, сейчас в США в индустрии программного и аппаратного обеспечения рабочих мест на 30% больше, чем было в 1995 г. , когда Netscape провела первичное размещение акций.

Круговорот труда.

Торговля не закрывает рабочие места, а перемещает их. Если центральным банкам развитых постиндустриальных государств удастся снизить безработицу до минимальных уровней, то на каждое рабочее место, “украденное” индийским call-центром, в США появится новое рабочее место. Если индийцы будут тратить больше заработанной твердой валюты на экспорт из развитых государств, то это создаст рабочие места в машиностроении, или выведении нового вида семян, или управлении строительством в той же Индии. А если индийцы используют валюту на инвестиции в развитые стр
аны, то рабочие места появятся в строительной индустрии развитой страны. Перемещение рабочего места в Индию создает новый спрос, и здесь больше выигравших, чем проигравших.

Но проигравшие все-таки есть, и они крайне рассержены. Их волнение спадет, как только деловой цикл перейдет в более благоприятную фазу. Но новая волна недовольства неизбежна, поскольку в течение жизни ближайших двух поколений проигравших будет все больше и больше.

Почти столетие назад политические системы Германии, Франции, Италии, США и даже Британии уступили давлению со стороны протекционистских лобби, поскольку размеры товарооборота между странами росли. Эти уступки наверняка были ошибкой тогда и будут ошибкой сейчас.

От торможения глобализации пострадает больше людей, чем от усиления международной конкуренции. Торможение замедлит экономический рост таких стран, как Индия, Китай и Россия.

С каждым годом услуги рекрутинговых агентств становятся все более востребованными. Подбор персонала для крупной компании без помощи одного-двух внешних провайдеров уже кажется немыслимым. В то же время привлекать рекрутеров для поиска специалистов может себе позволить далеко не каждая компания. Особенности подбора персонала для компаний среднего и малого бизнеса изучала корреспондент «Денег» Елена Алеева.

Что богатым по карману…

История российского рынка рекрутинговых услуг началась с приходом на российский рынок крупных международных корпораций. Позднее этими услугами стали активно пользоваться солидные российские компании. В основном под нужды «крупняка» и формировался российский рекрутмент. Для компаний среднего и малого бизнеса услуги рекрутинговых агентств до сих пор остаются не столь востребованными: при размещении объявлений о вакансиях подавляющее большинство таких компаний обходится печатными изданиями или специализированными Интернет-ресурсами, а чаще всего обращаются за рекомендациями к знакомым и родственникам. В то же время число компаний, пользующихся услугами рекрутинговых агентств, постоянно растет: по данным исследования, проведенного «Агентством Контакт» в Москве, за три года их доля в общем объеме выросла более чем в полтора раза и в 2003 году достигла 31%. В то же время доля компаний, активно использующих услуги профессиональных рекрутеров, в прошлом году составила всего 17%. В большей степени эта цифра относится к крупным фирмам, а оставшиеся проценты — это компании, которым хотя бы раз в течение последних трех лет приходилось обращаться к рекрутерам, то есть представители среднего и малого бизнеса. И это вполне объяснимо: для них определяющим фактором является прежде всего стоимость услуг рекрутеров. Разумеется, при поиске, например, руководителя высшего звена подходу агентств по подбору персонала может быть одинаков как для крупного, так и для малого предприятия. Высокая стоимость такой услуги будет вполне оправданна.

Сейчас обращение к рекрутинговым агентствам со стороны небольших компаний носит скорее разовый характер. Чтобы услуги рекрутеров по подбору рядовых сотрудников вызывали интерес у большинства средних и мелких предприятий, процедура должна быть простой, доступной по цене, при этом — не в ущерб качеству самой услуги.

Павел Ишанов, управляющий партнер РККА (Российского кадрового консалтингового агентства): Качественные услуги по подбору персонала — недешевое удовольствие. Подбор менеджера может стоить от одного до трехмесячных окладов, причем ведущие кадровые агентства зачастую устанавливают некую минимальную сумму гонорара, ниже которой они не берутся за работу. Это могут быть суммы от $1 тыс. до $25 тыс., такие гонорары не всегда доступны даже для крупных компаний, что уже говорить о компаниях малого и среднего бизнеса. Тем не менее у любой компании потребность в про
фессиональном подборе специалистов периодически возникает.

В поисках универсальных солдат

Подбор персонала при помощи рекрутинговых агентств имеет ряд особенностей. Большинство рекрутеров отмечают, что для средних и малых компаний (в отличие от крупных) характерны следующие черты: здесь нет разветвленной структуры, функции и должностные обязанности сотрудников не настолько строги и четки, а небольшая численность персонала обычно сопровождается тем, что на сотрудника очень часто возлагаются дополнительные, не относящиеся к основной деятельности обязанности. Ольга Овчинникова, руководитель отдела «Экспресс-рекрутмент» компании «Анкор»: Небольшой компании, как правило, нужны универсальные люди. Например, секретарь помимо выполнения своих основных функций должен уметь готовить отчеты, принимать гостей или организовывать конференции. Но относительная свобода наших действий сопряжена с трудностями подбора: если на сотрудника возложено большое количество функций, не всегда понятно, кого, собственно, надо искать. Кроме того, рекрутерам часто приходится подстраиваться под задачу клиента буквально на ходу, особенно если руководители заказчика не представляют всей специфики работы рекрутеров.

Елена Чугчева, независимый консультант по подбору персонала, руководитель интернет-проекта «Азбука методов борьбы за персонал и с персоналом»: Часто малые предприятия вырастают из семейного бизнеса, что влияет и на корпоративную культуру, и на специфику работы рекрутера. Руководство небольшой компании готово брать в штат человека менее квалифицированного, но более близкого по духу. Поэтому необходимо влезать в суть дела и по возможности стараться спрогнозировать варианты развития ситуации.

Но если вакансии по рядовым сотрудникам в таких компаниях, как правило, предпочитают закрывать самостоятельно, то поиск высококвалифицированных специалистов или кандидатов на высокие руководящие позиции чаще поручают профессионалам. Ольга Стасовская, директор по персоналу компании «Тинькофф»: Мы привлекаем рекрутеров при подборе сотрудников на средние и топовые позиции, параллельно средний менеджмент пытаемся искать сами. В зависимости от того, какими навыками должен обладать сотрудник, его должности, а также стоимости рекрутинговых услуг мы принимаем решение, привлекать рекрутеров или нет. Для подбора линейного персонала вывешиваем вакансии на своем сайте. Вадим Екомасов, директор по персоналу агрофирмы «Белая Дача»: Как правило, мы привлекаем рекрутинговые агентства при подборе специалистов высшего и среднего звена. Иногда передаем туда по две-три вакансии в месяц, это не считая рабочих, которых ищем сами. Пытались обращаться к рекрутерам для поиска узких специалистов, редких на нашем рынке, таких, например, как технолог салатного производства, но безуспешно. В результате нашли собственными, силами. Отчасти самостоятельный подбор кандидатов на некоторые позиции не всегда возможен из-за отсутствия необходимых навыков у менеджера по персоналу или при возникновении трудностей с поиском необходимого кандидата. Кроме того, в штате небольшой компании может просто не быть HR-менеджера, а заниматься поиском сотрудников руководству просто некогда.

Скидки в обмен на уступки

Часто решение о самостоятельном поиске специалиста может быть вызвано неудовлетворительным качеством работы рекрутеров. Андрей Берглезов, директор компании «Норд-Компьютерс»: Мне приходилось обращаться к рекрутинговым агентствам для подбора специалистов по продажам. Некоторые компании умудрялись присылать мне поток всевозможных резюме без предварительного отбора, очень часто эти же резюме я находил сам на специализированных сайтах по трудоустройству.

Поэтому к выбору рекрутингового агентства, которому можно будет спокойно делегировать полномочия по подбору сотрудников, необходимо отнестись с максимальной серьезностью. Крупные агентства с хорошей репутацией, как правило, запрашивают от 20% до 30% годового дохода сотрудника и работают без предоплаты, в небольших агентствах вознаграждение может составить 15 — 20%. Часто стоимость подбора кандидата устанавливается в размере от одного до полутора его окладов. При обсуждении условий подбора персонала необходимо также выяснить, какие гарантии рекрутинговая компания готова предоставить, в течение какого срока возможна замена кандидата. В любом случае при взаимной заинтересованности всегда возможны компромиссы в виде скидок, например, в обмен на эксклюзивность. Так, например, в кадровом центре «Юнити» размер гонорара за подбор кандидата могут снизить с обычных 15 — 18% до 13%, при этом с компании-клиента берется обязательство не сотрудничать с другими агентствами. А в агентстве ARK Business Group, одно из направлений деятельности которого — подбор персонала для предприятий полиграфической отрасли, предлагают комплексный подход. По словам специалистов этого агентства, услуги по подбору персонала, обучению и консалтингу обойдутся компании-клиенту со скидкой в 10 — 30%. При обычном подборе специалиста (без обучения и консалтинга) стоимость услуги в среднем — полтора оклада. Размер предоплаты здесь составляет 10%. Но если рекрутерам предоплата позволяет снизить риски и уберечься от напрасных трудов и внезапных заявлений заказчика, что он передумал или нашел себе сотрудника сам, то для большого числа компаний предоплата — это самое неприятное препятствие на пути сотрудничества с рекрутерами. Ольга Стасовская: Нас очень часто ставят в жесткие рамки. Например, требуют предоплату за просмотр кандидатов. А если из пяти предоставленных человек ни один нас не устроил? В отличие от западных компаний, привыкших пользоваться услугами рекрутеров, российским компаниям эти требования непривычны. Невысокий уровень заработных плат сотрудников даже может служить основанием для отказа в сотрудничестве. Елена Чутчева: Мне периодически приходится работать с рекрутинговьши агентствами, находясь на стороне заказчика. Случалось слышать следующие объяснения: для того чтобы мы взяли в работу вашу заявку, вам необходимо повысить заработную плату специалиста по меньшей мере на три четверти.

От аутсорсинга к аутстаффингу

Взаимовыгодное и длительное сотрудничество рекрутеров и компаний среднего и малого бизнеса возможно лишь при взаимном доверии. Часто рекрутеров упрекают в формальном отношении к проблемам заказчика, недостаточно гибком подходе и отсутствии дополнительных услуг. В то же время пренебрежительное отношение к труду рекрутеров со стороны компаний-клиентов сопровождается занижением требований (например, уровня зарплаты) к искомому кандидату с целью сэкономить на гонораре агентству. И обвинять в этом какую-то одну сторону было бы несправедливо: культура взаимоотношений рекрутинга и малого бизнеса только зарождается.

Павел Ишанов: Интересно, что зарубежные рекрутеры предпочитают работать именно со средним бизнесом. Дело в том, что крупные компании зачастую избалованы вниманием со стороны рекрутеров. Если менеджер по кадрам или директор по персоналу часто ограничен размерами бюджета на подбор персонала, то с руководителем или собственником небольшой компании договориться существенно проще: все решения принимает он. В крупных структурах процесс принятия решений бывает сильно затянут. Например, нам приходилось ждать подписания контракта с крупной российской нефтяной компанией три месяца. По сравнению с докризисным периодом сильно сократились бюджеты на наем персонала в крупных многонациональных компаниях, представленных у нас. Поэтому в перспективе средний бизнес должен стать более привлекательным для рекрутеров. Многие рекрутинговые агентства стремятся к тому, чтобы эти услуги были востребованы широким кругом компаний самого разного уровня. В частности, такую услугу, как он-лайновый рекрутмент (доступ к базе данных отобранных кандидатов, рекомендации по написанию требований к вакансиям и проведению интервью) предлагают такие агентства, как Staffwell, «Агентство Контакт», «Юнити» и др. Карина Коэн, руководитель департамента по рекрутменту для рынка финансовых услуг «Агентства Контакт»: Нередко аутсорсинг, то есть передача функций найма персонала сторонним организациям, оказываете, более эффективным, и помогает экономить деньги. Малому ь среднему бизнесу может также оказаться полезной услуга аутстаффинга, или выведение персонала за штат компании. Кроме того, снижению стоимости услуг по подбору персонала отчасти способствует и появление подразделений массового рекрутмента у таких компаний, как Kelly Services, «Анкор». Эти компании формируют базы данных кандидатов с невысоким уровнем зара ботка, и услуги по их подбору вполне могут быть востребованы малым и средним бизнесом. Павел Ишанов: Можно практически не тратить деньги на подбор персонала, если, конечно, вам нужно нанимать относительно небольшое количество людей в течение года. Альтернативой может быть консалтинг для владельцев и директоров небольших предприятий. Наша задача в том, чтобы помогать владельцам малого и среднего бизнеса именно таким консалтингом, который обеспечивает внедрение технологий рекрутмента в массы. Наталья Долженкова, директор специализированного отделения Kelly Commercial компании Kelly Services: Необходимо знакомить средний бизнес с возможностями рекрутмента. Важно, чтобы в компании изначально работали правильные люди, чтобы они работали эффективно и развивались в ее рамках — вот единственная причина, по которой руководители малых и средних предприятий обращаются к услугам профессиональных рекрутеров.

Директор по производству кондитерского объединения “СладКо” Александр Михайлов значительную часть рабочего времени проводит в своей квартире в Минске, откуда руководит фабриками в Екатеринбурге и Ульяновске. Подобным образом могут работать и остальные менеджеры компании. Каждый вечер — независимо от местонахождения — они обсуждают итоги дня на видеоконференции. Но большинство российских компаний еще не готовы к подобной организации работы.

По данным исследования Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге, в России дистанционно работают примерно 2,6 млн работников (3,9% от всех трудящихся). Для сравнения: в странах Евросоюза число удаленных работников превышает 65 млн человек (9%), а в ближайшие пять лет количество менеджеров, работающих дома, увеличится до 100 млн человек.

Подобная практика наиболее распространена в компаниях, которые занимаются IT-технологиями, программированием и издательским бизнесом. По словам руководителя исследования дистанционной работы в России Марины Либо, подавляющее большинство надомников занимается монотонной интеллектуальной работой, которая не требует обсуждения. Например, переводят тексты, составляют базы данных. Но из них более 70% сотрудников работают по временному договору. “Руководители психологически не готовы отпускать штатных сотрудников работать дома, — говорит Либо. — Они привыкли, что подчиненные всегда должны быть на виду, и боятся потерять контроль над ними”.

Трудности перехода

Менеджер по подбору персонала кадрового агентства “Ориентир” Оксана Смирнова в течение нескольких лет работы в группе “Форум. Рекрутинг и Консалтинг” выезжала в Москву из Зеленограда в восемь утра, а возвращалась около полуночи. Дорога до офиса занимала 1 час 40 минут, но о возможности несколько дней проводить дома и там проводить телефонные переговоры и получать резюме потенциальных кандидатов начальство даже слышать не хотело. Помогла случайность: компания была вынуждена поменять офис, а пока искали новое помещение, сотрудников отпустили работать дома. “Я купила компьютер домой, подключилась к Интернету и доказала, что вне зависимости от места работы можно добиваться тех же результатов”, — говорит она. После переезда в новый офис руководство группы “Форум” разрешило ей приезжать в офис только для проведения собеседований.

Эти же проблемы возникли опять, когда Смирнова решила поменять место работы. Поиски вакансии со свободным графиком растянулись на пять месяцев. По словам Смирновой, необходимость постоянного присутствия в офисе потенциальные работодатели объясняли так: “мы купили дорогостоящую компьютерную базу, в ней нужно работать из офиса”, “мы трепетно относимся к поддержанию командного духа, поэтому все у нас трудятся в общей куче”, “а как я буду вас контролировать?”, “мне нужно, чтобы сотрудник был у меня на глазах”.

Большинство российских компаний разрешает сотрудникам работать дистанционно только при наличии веских оснований у сотрудника: травма, беременность. “В России власть ассоциируется с реальными атрибутами. У компании должен быть большой офис, в котором работают много сотрудников. Часто даже не имеет значения, что они делают. Если постоянно сидят за компьютером, значит, хорошо работают, а если нет, то плохо, — считает Марина Либо. — Пока традицию работы вне офиса прививают менеджеры, работавшие в западных корпорациях”.

Сладкое слово “свобода”

Год назад новый гендиректор кондитерского объединения “СладКо” Гарри Вилсон решил внедрить систему “виртуальный офис” и разрешил свободное посещение офисов для менеджеров компании. Внедрение “виртуального офиса” было реальной необходимостью, чтобы повысить управляемость компании. Кондитерские фабрики компании расположены в Ульяновске и Екатеринбурге, главный офис — в Москве, большая часть продаж приходится на регионы, а семьи топ-менеджеров живут в разных городах. “Сотрудники постоянно находились в командировках, выходные проводили с семьей, и собрать менеджеров, чтобы обсудить проблему, было очень сложно, — вспоминает директор по информационным технологиям компании “СладКо” Александр Герман. — Любое решение, требующее согласования с несколькими специалистами, принималось очень долго”.

В компании был создан специальный интернет-портал, который позволил менеджерам, находясь в командировках, просматривать почту и документы в офисном компьютере и участвовать в видеоконференциях. Каждый менеджер высшего и среднего руководящего звеньев получил ноутбук с веб-камерой и мобильный телефон, поддерживающий GPRS. Через Интернет сотрудник может выйти в корпоративную сеть независимо от того, где он находится, и обсудить текущие вопросы через более безопасный аналог “аськи” — Microsoft Message или по видеоконференции.

Создание виртуального офиса для одного менеджера обошлось “СладКо” в 00-1700, включая покупку ноутбука. Ежемесячные расходы составляют около 0 на каждого.

Результаты превзошли все ожидания руководства. Помимо экономии времени на обсуждение и принятие оперативных решений и просто личного времени сотрудников, компания сократила расходы на содержание московского офиса, объединив его со складом в Химках. Личные кабинеты остались только у топ-менеджеров и начальников подразделений. Для торговых представителей и “дистанционных” менеджеров, которым необходимо периодически наведываться в офис, создан общий зал с неперсонализированными столами, где каждый из них может подключить свой компьютер к общей сети.

“Самое сложное для сотрудников было привыкнуть, что можно не приходить в офис, а начальник вызовет тебя на ковер, когда ты за утренним завтраком проверяешь почту, — говорит директор по связям с общественностью “СладКо” Екатерина Капралова. — У многих перевернулось представление о работе, люди поняли, что от них ждут результата, а как ты его получаешь, неважно”.

Свободный график работы вызывает привыкание. Швейцарско-американская компания Logitech (производитель компьютерных мышей и другой компьютерной периферии) принципиально не арендует офисов для региональных представительств. Как и в “СладКо”, сотрудникам обеспечивают доступ через Интернет к корпоративным базам данных. “Первое время было очень непривычно вести переговоры из дома, а совещания с коллегами проводить в кафе, — рассказывает Алена Лось, руководитель проектов компании Xpromt, ранее работавшая региональным менеджером по маркетингу Logitech. — В начале сложно заставить себя сесть и работать. Я ходила в спортклуб, по магазинам, но, посчитав затраченное время, удивилась, что дома отвлекаюсь несоизмеримо меньше, чем в офисе”.

Вольность не всем по вкусу

Три года назад художникам альянса “Русский текстиль” предложили самостоятельно выбирать место работы: кто хочет — в офисе, кто хочет — дома. “Каждый месяц мы выводим на рынок не менее 20 новых дизайнов, художнику необходимо искать новые идеи, ощущать последние тенденции. Свободный режим исключает чужое влияние и заимствование идей, позволяет самостоятельно выбрать время и темп работы”, — считает главный художник альянса Любовь Перкова. Но на дистанционный вариант согласились только 10 из 50 специалистов. Они появляются в офисе в среднем три раза в месяц, чтобы обсудить эскизы на художественном совете.

С такой же ситуацией столкнулись в череповецкой компании “ССМ — Инжиниринговый центр”, специализирующейся на проектировании металлургического оборудования и смежных решений. В начале 2004 г. руководство решило перевести часть штатных сотрудников на надомную работу с сохранением их статуса. Первые попытки внедрения программы встретили настороженное отношение работников компании, которые не хотят перестраивать привычные представления о работе в коллективе с перекурами и обеденным перерывом. Тем не менее руководство снова попробует объяснить сотрудникам преимущество работы дома. “Сотрудникам будет удобнее, если они не будут тратить время на дорогу и в комфортной для себя обстановке смогут сосредоточиться на решении творческих задач, — говорит генеральный директор “ССМ — Инжиниринговый центр” Виталий Самойлов. — Компания сможет сократить издержки на содержание большого офиса, привлекать к работе талантливых инженеров, проживающих в других регионах, и наладить дистанционное обсуждение с европейскими заказчиками”.

Удаленная работа предоставляет определенную свободу человеку. Но, по мнению большинства руководителей, сотрудничество с коллегами, которых они ни разу в жизни не видели, негативно влияет на производительность. “Мы разрешаем остаться дома сотрудникам, которые работают с документами или готовят отчетные документы, но ограничиваем эту деятельность. Работа дома возможна, — говорит заместитель гендиректора по кадрам компании “PRопаганда” Дина Аборина, — но рабочая атмосфера влияет на результат. В каждой компании существует общий ритм, сотрудник, который работает дома, его не ощущает”.

Термин “аутсорсинг” (outsourcing) – англоязычный неологизм, появившийся в американских толковых словарях только в начале 80-х гг. , но с тех пор прочно обосновавшийся в бизнес-лексиконе большинства европейских языков. В русском языке он начал понемногу использоваться со второй половины 90-х – до этого в англо-русских словарях он отсутствовал. В английском его антонимом стал более редкий термин “инсорсинг” (insourcing) , и по аналогии были созданы термины “ауттаскинг” (outtasking; передача вовне отдельных задач организации) и “аутплейсмент” (outplacement; хитрый термин: “вывод персонала за пределы фирмы” может означать все, что угодно, вплоть до банального увольнения). Предтечей термина “аутсорсинг” было гораздо более устоявшееся понятие “субконтрактация”.

Если кратко, то аутсорсинг – это передача сторонней фирме деятельности, которая ранее осуществлялась в рамках данной организации. Тема аутсорсинга практически любой неключевой функции в организации сегодня весьма актуальна на Западе. Передаются специализированным компаниям управление автопарком, поездками, кадрами, логистика, даже сборочное производство. Годными для аутсорсинга считаются функции зрелые, т. е. те, в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегическое преимущество. Поэтому компании идут на аутсорсинг для того, чтобы сосредоточиться на своей основной деятельности, а не заниматься управлением столовыми, уборщиками, начислением в пенсионные фонды, вылавливанием компьютерных вирусов.

Вторым фактором привлекательности аутсорсинга является ситуация, когда внешний провайдер услуг способен обеспечить экономию и/или более высокий уровень услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Аутсорсинг может позволить экономить ресурсы организации. Еще одним двигателем, менее очевидным на первый взгляд, является возможность для организации учиться у своего поставщика услуг.

Управление зданиями и столовыми (французская Sodexho, работающая в России, успешно освоила все тайны столовского рецепта борща и биточков) , как показывает опыт московских бизнес-центров, развивается вполне успешно. Поэтому для начала остановимся более подробно на нескольких примерах передачи внешнему подрядчику управления кадровой службы компании – вещи пока более инновационной.

Более 2 млн контрактов работающих американцев (т. е. их наем, увольнение, выплата заработной платы, повышение квалификации) управляются специализированными компаниями по менеджменту трудовых ресурсов. По ряду подсчетов этот вид бизнеса переживает в США рост в 30% в год и позволяет клиенту экономить до 30% расходов на содержание кадровой службы. Рост мирового рынка аутсорсинга кадров прогнозируется разными источниками до млрд к 2005 г. Это позволяет сократить расходы компании на управление людьми на 10 – 20%.

Хотя такие аутсорсинговые компании, как Exult, были созданы только в 1998 г. , они сегодня управляют кадрами ВР и Unisys, крупного производителя информационных систем. Ключом к успеху этих проектов стало внедрение интернет-систем, позволивших сделать информацию доступной практически мгновенно и повсеместно всем, кто в ней нуждается, – кадровой службе компании, индивидуальным работникам, внешнему провайдеру услуг. Уровень удовлетворенности опрошенных сотрудников в случае ВР вырос с 60% до 85% опрошенных. Exult, помимо прочего, сократил число стандартных (типовых) контрактов на трудоустройство в ВР со 100 до 10, что резко упростило управление людьми.

Как показал опыт ВР и Bank of America, переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев. Главные проблемы, связанные с аутсорсингом, – это опасения менеджмента утратить контроль над кадровой функцией и разница в трудовом законодательстве. Так, германский трудовой кодекс в этом смысле гораздо более жесткий, чем американский или британский. В Германии и вообще в европейских странах компании более жестко ограничены в возможностях передачи управления трудовыми ресурсами третьей стороне.

Рынок аутсорсинга переживает бурный рост – наперегонки растущие предложение и спрос взаимно ускоряют друг друга. Развиваются специализированные аутсорсинговые компании по уборке, обслуживанию зданий (фасилити-менеджменту) , сервису информационных систем и т. п. Аутсорсинг привел к стремительному росту целого ряда новых профессий и видов бизнеса, связанных с управлением рабочей силой, которую более никто не хочет иметь у себя в организации в постоянном штате. Как правило, это или очень низкооплачиваемые и малопрестижные виды работы (такие, как уборка помещений) , или сверхспециализированные профессии, где поддержание необходимого профессионального уровня сотрудников или их загрузки для организации представляется проблематичным (примером их является обслуживание компьютерных систем).

Как заметил в своей статье “Следующее общество” американский ученый Питер Дракер, в ближайшее время большинству компаний придется столкнуться с ситуацией, когда 40% их сотрудников будут непостоянными – или работающими по временным контрактам, или получающими зарплату от контракторов, поставщиков, специалистов по аутсорсингу.

Одним из видов аутсорсинга является так называемый внутренний аутсорсинг, когда эффективно работающее подразделение большой компании становится независимым оператором. По этому пути пошла, например, компания “ЮКОС”, вычленившая ИТ-подразделение в отдельную компанию “Сибинтек” с прицелом использования ее потенциала как внутри, так и вне компании для достижения эффекта масштаба и приобретения более широких компетенций. Подобная организация — один из примеров того, что можно назвать инсорсингом. Можно предположить, что к нему в ближайшее время обратятся многие российские компании и их западные конкуренты. Природа, как известно, не терпит пустоты, а интерес к этой сфере огромный. Инсорсинг стал одним из российских ответов на необходимость вычленения “непрофильной” деятельности для компаний в отсутствие “обкатанного” предложения по аутсорсингу.

Начало нынешнего десятилетия прошло на Западе под знаком мегасделок по аутсорсингу. Масштабы многих контрактов поражают воображение, когда не знаешь, каковы ИТ-бюджеты крупных западных компаний. Нью-йоркский банк J. P. Morgan Chase недавно подписал семилетнюю сделку на млрд по аутсорсингу с IBM. Bank of America подписался на десять лет и ,5 млрд с EDS. В год подписывается до десяти миллиардных сделок по аутсорсингу и до 100 — более чем по 0 млн. Такие сделки, нацеленные на аутсорсинг сразу чуть ли не всей ИТ-службы компании, привели к тому, что термин “аутсорсинг” в последние годы приобрел более узкий смысл: а именно широкую передачу вовне всего ИТ-хозяйства компании.

С другой стороны, если верить анализу Gartner Group, в 2003 г. тенденция к росту мегасделок сбавила обороты при общем росте числа контрактов на 30%. Все больше отдаются в аутсорсинг не целые ИТ-подразделения, а только отдельные элементы. В этой связи все чаще стал использоваться английский термин “ауттаскинг”, т. е. передача вовне только отдельных “сфокусированных” бизнес-задач или процессов, — скажем, поддержки персональных компьютеров, обработки бумажных заявок на кредит, бумажных авиабилетов, функционирования центра телефонного обслуживания и т. п. Это дает дополнительные возможности небольшим компаниям войти на рынок и конкурировать с гигантами. И это вполне справедливо для российских игроков этого рынка, которые сегодня к нему подступаются. Подчеркнем, что разница между аутсорсингом и ауттаскингом не только в масштабах сделок, но и в их философии. Ауттаскинг подразумевает больший контроль над партнером, видимость в реальном времени, возможность перемен и перестройки процессов и взаимоотношений.

Многие (хотя, естественно, далеко не все) компании, пошедшие на аутсорсинг, оказались разочарованы результатами — они утратили контроль над ИТ-стратегией, но при этом приобрели дополнительный уровень иерархии, создающий “шум” в системе, обострились проблемы взаимодействия на всех уровнях.

Cisco, в которой работает автор этой статьи, также активно использует аутсорсинг. Какие правила удалось вынести компании из собственного опыта? Если вы решились на аутсорсинг, то надо иметь в виду:

необходимость постоянно поддерживать управляемость процессом;

— выделять только те виды деятельности, уверенно управлять которыми могут обе стороны сделки;

— никакого “переваливания” проблем на партнера;

сокращение расходов не единственная причина аутсорсинга, он также должен создавать исчисляемые качественные преимущества;

выработка набора контрольных параметров с провайдером, которые должны включать также индекс удовлетворенности, уровень сервиса и т. п.;

команда поставщика должна состоять из специалистов высшего класса и проект должен быть под надзором руководства поставщика услуг;

любые трения на ранних этапах могут означать многократное увеличение сложности во взаимоотношениях в дальнейшем;

в контрактах, особенно с инфраструктурными провайдерами, должна обеспечиваться гибкость;

должна происходить постоянная переоценка контрактов в связи с переменами в технологиях и бизнесе;

правильный экономический анализ — чтобы контракт не содержал никаких скрытых расходов и не был структурирован таким образом, чтобы после двух первых лет экономии он не обернулся большими расходами или падением качества сервиса.

Феноменом последних лет стало формирование центров аутсорсинга в Индии, где наличие англоговорящей хорошо образованной молодежи создало возможность для эффективного аутсорсинга всех видов — от программирования до центров телефонного обслуживания. На крупные международные банки в Индии трудятся уже десятки тысяч человек — только на GE Capital работает 13 000. Многие банки переводят в Индию, где стоимость рабочей силы минимум в половину меньше, чем на Западе, полностью целые подразделения и бизнес-процессы, включая, например, финансовый анализ. Это может означать потерю тысяч рабочих мест в развитых странах и, к слову, стало серьезным фактором политической борьбы в США.

Интересной и заметной иллюстрацией роста аутсорсинга в России стало появление нескольких центров телефонного обслуживания, базирующихся в Подмосковье и обеспечивающих аутсорсинг для московских компаний. Это только начало — рынок начнет расти тогда, когда помимо уже имеющегося спроса появится и предложение услуг мирового уровня. Видимо, это не за горами. По крайней мере российские филиалы западных аутсорсеров — IBM, Accenture — весьма активно об этом сигнализируют, в том числе и набором квалифицированного российского персонала.

Определение Аутсорсинга. Предпосылки возникновения Аутсорсинга. Основные виды Аутсорсинга

Краткое содержание

Аутсорсинг – это организационное решение, передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия. Сущность Аутсорсинга заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других.

Причины, по которым компании прибегают к Аутсорсингу:

# возрастающее усложнение бизнес-процессов;
# стремление получить максимальное качество выполнения бизнес-функций, но при этом сократить собственные издержки
# возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной деятельности Компании.

Аутсорсинг традиционно сводится к передаче внешнему исполнителю функций, обеспечивающих основной бизнес, таких как бухгалтерский учет, информационно-техническое обслуживание, грузовые перевозки и др. В связи с распространением сетевых схем организации бизнеса, за рубежом все шире применяется Аутсорсинг по технологическим переделам, когда компании-партнеру передаются уже не обеспечивающие, а основные бизнес-функции.

Что такое Аутсорсинг?

Аутсорсинг – это организационное решение. Управленческий ход.

Аутсорсинг – это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия. Сущность Аутсорсинга заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других.

По каким-то основаниям глава компании принимает решение относительно какого-либо участка ее деятельности: “Самому это делать или отдать на исполнение другому?”. Иными словами, какая-то часть бизнес-процесса выносится вовне, ее выполнение поручается фирме, чьей специализацией является именно данный вид деятельности.

Подобное решение принимается в расчете на то, что исполнение определенных функций фирмой-подрядчиком является более качественным и менее затратным, чем их выполнение внутри компании.

Сразу встает вопрос об управлении и взаимодействии с аутсорсером, т.е. с тем, кто взял эту функцию на внешнее исполнение (компания-подрядчик). Аутсорсинг предполагает надежное и гарантированное выполнение функций. Поскольку над обеими сторонами нет накрывающей системы управления, над их взаимодействием нет контролера, качество выполняемой услуги определяет, будет ли продолжаться сотрудничество. Если партнер начнет сбоить, компания-заказчик просто найдет другого исполнителя.

Виды Аутсорсинга. Какие бизнес-процессы и бизнес-функции могут передаваться вовне?

В докладе IDC рынок Аутсорсинга услуг подразделяется на два сегмента

# услуги по обработке информации;
# Аутсорсинг бизнес-процессов.

В настоящее время более крупным сегментом является первый, включающий в себя виды деятельности типа программирования и расчета зарплаты.

Однако, по прогнозам аналитиков, сегмент Аутсорсинга бизнес-процессов, включающий в себя и разнообразные административные задачи, будет расти почти втрое быстрее, чем сегмент услуг по обработке информации.

Причины распространения Аутсорсинга

Одна из причин распространения этого вида услуги -усложнение бизнес-процессов, создающее неприемлемую для компании нагрузку.

В случае с Аутсорсингом, передав тягостные для себя обязанности (рутинную часть работы) сторонней фирме, компания может сосредоточиться на своем основном роде занятий, и непосредственно вести лишь те административные функции, которые она хочет сохранить за собой.

Аутсорсинг это новое решение?

Аутсорсинг – это относительно не новое решение.

Если взять сам термин Аутсорсинг – слово появилось недавно. Возникло в начале 90-х и связано оно с информационными технологиями. Первыми его применили информационщики. Аутсорсинг у них означает передачу функций программирования, администрирования сетей и поддержания информационных систем. Сейчас это очень распространенная тенденция среди крупных организаций: компании и банки – избавляются от внутренних ИТ департаментов, деятельность которых оказалась дорогой и неэффективной. Выгоднее передать обслуживание и поддержание крупной информационной системы фирме, для которой этот вид деятельности является основным. Такие решения стали первыми случаями применения Аутсорсинга.

А вторая волна интереса к Аутсорсингу появилась года 2 назад, Аутсорсинг стал широко применяться в связи с распространением схемы B-to-B (business to business). Тогда стала развиваться отраслевая кооперация.

В этом случае Аутсорсинг означает, что какая-то часть основного производственного процесса передается на исполнение внешней компании. Например, фирма, выпускающая определенный вид продукции заключает контракт на необходимую при этом упаковку с другой фирмой.

В противоположность схемам группового управления, конкретным воплощением которых являются холдинги, или концерны, или синдикаты, схема B-to-B предполагает независимость партнеров, которые образуют устойчивую операционно-производственную цепочку. Каждый из участников цепочки имеет очень узкую специализацию, при этом между ними нет никаких отношений, кроме договорных.

Такие цепочки с одной стороны устойчивы, но в то же время они очень критичны к качеству: как только качество выполнения функций становится неприемлемым, автоматически цепочки b-to-b начинают оптимизироваться, возникает очень подвижная кооперация. С появлением и развитием интернета и взаимной информированности, прозрачности рынка, становится возможным контролировать не только свою экономику, но и все свое окружение, в т.ч. потенциальных партнеров. Возникает возможность постоянно вести работу по оптимизации.

Чтобы рационализировать наиболее сложную работу, такую как инвестиционные проекты развития, деятельность офисов проектов, компании стали брать на вооружение новейшие программы проектного управления, в том числе программы, основанные на возможностях, предоставляемых интернетом.

Однако в большинстве случаев это создает новую нагрузку на человеческие, технологические и финансовые ресурсы компаний.

Как следствие, компании начинают поиск поставщиков услуг, способных предложить полноценные эффективные и экономичные решения проблемы управления кадрами, основанные на самых современных технологиях.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ АУТСОРСИНГА РАЗВИТИЯ. ЕГО ОТЛИЧИЕ ОТ ДРУГИХ ВИДОВ АУТСОРСИНГА

Краткое содержание

Аутсорсинг применительно к организационному развитию – это передача сторонним подрядчикам всех или нескольких функций, связанных с осуществлением развития компании и с управлением этим процессом. Это своеобразная аренда, найм на время Директора и Департамента организационного развития. Их функция – обеспечить бизнес той степенью организованности, которая необходима здесь и сейчас. Это новая идея, разработанная и реализованная специалистами нашей фирмы.

Большинство руководителей осознает значимость стратегического развития своего бизнеса, но у них не всегда хватает времени и компетенции для работы в этом направлении. Решение задач развития целесообразно поручить специалистам в этой области, однако формы сотрудничества могут быть различными: можно пригласить специалистов на постоянную работу и организовать внутренний департамент по развитию или заключить контракт с консалтинговой фирмой на проведение консультационного проекта. А можно выбрать Аутсорсинг. Эта промежуточная форма сотрудничества между консультированием и созданием собственного департамента по развитию. Она наиболее удобна и выгодна в случае, когда перед компанией стоит задача реализовать очередной этап в рамках плана стратегического развития на несколько лет

Аутсорсинг развития

Аутсорсинг применительно к организационному развитию – это передача сторонним подрядчикам всех или нескольких функций, связанных с осуществлением развития компании и с управлением этим процессом

Это своеобразная аренда, найм на время Директора и Департамента организационного развития.

Их функция – обеспечить бизнес той степенью организованности, которая необходима здесь и сейчас.

Это новая идея, выработанная и реализованная специалистами нашей фирмы. Достаточно привычным явлением уже стал Аутсорсинг вторичных функций, обеспечивающих основной бизнес-процесс: бухгалтерия, информационно-техническое обслуживание. В связи с распространением формы B-to-B заговорили об Аутсорсинге по технологическим переделам. Но все перечисленные варианты затрагивают только повседневное функционирование предприятий. Идею об Аутсорсинге организационных изменений и об Аутсорсинге управления развитием пока никто еще не выдвигал.

Когда целесообразно нанимать аутсорсингового директора по развитию?

Директора по развития целесообразно нанимать, если:

# есть замыслы, какой должна быть компания через 10 лет, и надо привести ее в состояние, в котором она может начать реализацию этих замыслов.
# ощущается дефицит управляемости в аспекте организационного развития. Т.е. организационный порядок отстает от бизнеса, от эффективности, от темпов роста.
# у владельца бизнеса созрело понимание, что надо менять бизнес, а понимания, как менять, не возникло.

Традиционно считается, что есть основной бизнес-процесс, и задача менеджера – сосредоточиться на главном. Все вторичное может быть передано. Главное – сосредоточиться на функционирующем бизнесе, потому что именно он приносит прибыль. А развитие – это, конечно, не совсем вторично, это будущее, это ответственно, но это всегда отвлечение от сиюминутного получения прибыли. Развитие – это одна из разновидностей организационного изменения. Управленцам в очень многих корпорациях не хватает ни знаний, ни умений, связанных со стратегическим развитием, в том числе со стратегическим организационным развитием.

В России не сложилась окончательно культура операционного менеджмента, менеджмент развития – это следующая ступень, а стратегический менеджмент – это высшая ступень управленческой квалификации.

Вся новая социально-экономическая система существует 10 лет. Менеджмент является ее неотъемлемой частью, и он просто еще не вызрел.

Сложился (в социальном смысле) дефицит компетенции развития, т. е. изменений и стратегического менеджмента. Если сравнивать с Западом, плотность руководителей, способных грамотно проводить стратегические изменения, на единицу менеджмента, у нас гораздо меньше.

С другой стороны, потребность в изменениях, в динамике крайне высока, потому что мы являемся страной переходного периода. Объективная потребность в такого рода компетенции крайне высока.

На Западе для организационного развития в крупных корпорациях создают департамент, в менее крупных заводят специалиста по развитию, для мелких фирм выходом могут быть консалтинговые услуги или обучение сотрудников по программе МВА.

В ситуации, когда менеджерам не достает компетенции для планирования и проведения стратегических изменений, решением проблемы может стать использование одной и той же компетенции многократно в разных организациях. По сути дела, это возврат к принципу машинотракторной станции, когда на 20 колхозов был один трактор и 2 тракториста.

Отсюда и родилась идея Аутсорсинга, как аренда директора и департамента развития на определенный срок. В качестве директора выступает опытный и квалифицированный специалист консультационной фирмы, который выполняет функции директора по развитию последовательно на нескольких предприятиях.

Итак, Аутсорсинг развития является удобным и выгодным решением в случае, когда перед компанией стоит задача – реализовать очередной этап в рамках плана стратегического развития на несколько лет.

Есть организация, которая нуждается в этой компетенции, и есть организация, которая готова данную компетенцию предоставить и выполнять функции по управлению развитием. Тогда возникает форма отношений, промежуточная между консультированием и собственным департаментом организационного развития.

АВТОРСКАЯ РАЗРАБОТКА АПС. ТЕХНОЛОГИЯ АУТСОРСИНГА РАЗВИТИЯ. АУТСОРСИНГ КАК ПРОМЕЖУТОЧНАЯ ФОРМА МЕЖДУ СОБСТВЕННЫМ ДЕПАРТАМЕНТОМ РАЗВИТИЯ И ТРАДИЦИОННЫМ КОНСАЛТИНГОМ.

Краткое содержание

Процесс встраивания и адаптации нового департамента – это дело весьма непростое, и момент начала его интенсивной работы может откладываться на месяцы. При Аутсорсинге работает другой принцип: встраиваются один-два человека – директор и его помощник, все остальные специалисты находятся вне компании. Это позволяет миновать этапы развертывания, подбора персонала, запуска. Процесс изменений начинается сразу с появлением арендованного директора. Когда же департамент становится не нужен, вы просто приостанавливаете деловое сотрудничество.

Организационно это две части: внутренний офис – директор и его помощник, и внешняя часть – специально созданное подразделение, (консалтинговая фирма), в котором сосредоточена необходимая компетенция. Внутри компании находится наблюдающая и исполнительная часть, которой управляет директор. Все остальные функции, наиболее интеллектоемкие, за которыми наблюдает руководитель проекта, выполняются вовне, в консалтинговой фирме.

В отличие от традиционного консультирования, при Аутсорсинге внешние специалисты решают не отдельные задачи, а обеспечивают бизнес необходимым организационным развитием. Т.е. делается все необходимое, чтобы бизнес был максимально эффективным и успевал вовремя меняться, развиваться с точки зрения завтрашней эффективности.

Поскольку аутсорсинговый директор занимает позицию топ-менеджера, то отвечает за обеспечение бизнеса необходимым организационным развитием не в логике задачи, а в логике зоны ответственности.

Главная задача арендуемого департамента фиксируется в контракте, и, исходя из задачи, определяется характер работы и система стимулирования директора и департамента. Если проводится проект модернизации, тогда определяется методика исчисления издержек и по мере того, как они сокращаются, доля от сокращенных издержек выплачивается аутсорсинговому департаменту. Если департамент призван обеспечить рост, тогда бонус рассчитывается исходя из увеличения объема прибыли. Если задача департамента – развитие, то тогда бонус фиксируется в разах к годовому бюджету в коэффициенте, например, еще один годовой бюджет, еще два годовых бюджета аутсорсингового департамента, как премия за работу, если задача достигнута.

Преимущества Аутсорсинга по сравнению с организацией собственного департамента развития.

Предположим, вы решили, что вам необходим департамент организационного развития, и традиционно вы начинаете с поиска директора. Как правило, на эту должность приглашают человека, имеющего опыт работы консультантом по организационному развитию. Если, придя на работу, он сохранит позицию советчика, это может вызвать раздражение у менеджеров компании. Допустим, он оказался опытным специалистом, сочетающим знания консультанта и способности управленца, но ему понадобится 5-6 месяцев, чтобы войти в команду топ-менеджеров и доказать, что он мыслит теми же категориями, что и команда.

Потом приходит департамент. Новые сотрудники вливаются в коллектив. Они забирают у кого-то площадь, начинаются какие-то перераспределения. Если, скажем, глава компании понимает, что стратегическое развитие необходимо, то с точки зрения соседней бухгалтерии эти новые сотрудники вообще бесполезны – бумажки рисуют. Бухгалтерия немедленно обнаруживает их ставки, и задается вопросом: За что они такие деньги получают?.

Менеджерам, отвечающим за ежедневное функционирование, вообще свойственно воспринимать процесс развития как затратный и отвлекающий от главного дела. И весьма вероятно, что появление целого отдела может вызвать неприятие и внутреннее сопротивление. Таким образом, процесс встраивания и адаптации нового департамента – это дело весьма непростое, и момент начала интенсивной работы может откладываться на месяцы.

При Аутсорсинге работает другой принцип: встраиваются один-два человека – директор и его помощник, все остальные специалисты находятся вне компании, и все задачи решаются через директора. Правда и для аутсорсингового директора актуальна проблема вхождения в команду топ-менеджеров, но если учесть, что он уже раз пять входил в подобные команды, то это произойдет быстрее.

Так как технология точечного вхождения и адаптации понятна и опробована, это позволяет миновать этапы развертывания, подбора персонала, запуска, а для такого сложного подразделения этот период может затянуться на год. При Аутсорсинге процесс изменений начинается сразу с появлением арендованного директора.

Кроме проблемы своевременного запуска изменений, существует проблема вовремя остановиться, чтобы развитие не поглотило больше ресурсов и сил, чем это необходимо. Есть угроза, что созданный вами собственный Департамент стратегического развития, выполнив поставленную задачу по реорганизации вашего бизнеса, начнет искать себе работу, инициировать бесконечное развитие там, где в нем уже нет надобности, становясь фактором риска.

При Аутсорсинге вы использует услугу ровно тогда и в том объеме, в каком она вам нужна.

В случае Аутсорсинга, вы арендуете дорогостоящий и уже организованный ресурс на время выполнения стратегической задачи, например, реорганизации, перехода на новый рынок, создания группы из разрозненных с точки зрения управления бизнесов, реализации инвестиционной программы и т.п.

Когда же департамент становится не нужен, то вы лишены головной боли, связанной с вопросом что делать с командой, к которой привыкли. Вы прекращаете деловое сотрудничество, сохраняя прекрасные личные отношения со специалистами по организационному развитию. Всегда можно перейти в другую форму сотрудничества, типа абонентского обслуживания. Контракты на обслуживание выгодны клиенту, поскольку они всегда дешевле, чем разовые задачи.

Аутсорсинг как организационная форма.

Организационно это две части: внутренний офис – директор и его помощник, и внешняя часть – специально созданное подразделение, (консалтинговая фирма), в котором сосредоточена необходимая компетенция.

Департамент вписывается в систему управления, является ее частью и действует вместе с ней и через нее.

Для человека, работающего во внутреннем офисе, главное – уметь проводить мероприятия, он не знаток тонкостей процесса организационных изменений, а непосредственный организатор. Это может быть и человек из фирмы заказчика.

После того, как заканчивается этап встраивания, производится первичная диагностика, понимается, что надо делать, оценивается темп проведения изменений, определяются и проводятся мероприятия.

В консультационной фирме ведутся разработки. Обмен необходимыми материалами осуществляется через интернет. Во внешнем подразделении они превращаются в описание работ, графики и планы работы, переправляются во внутренний офис, и задача директора – организовать их реализацию. Внутри компании находится наблюдающая и исполнительная часть, которой управляет директор. Все остальные функции, наиболее интеллектоемкие, за которыми наблюдает руководитель проекта, выполняются вовне, в консалтинговой фирме.

Между Клиентом и фирмой-аутсорсером установлены взаимодействия такие, какие бывают в обычном департаменте, т.е. есть директор, есть специалисты, есть руководители подразделений, входящие в департамент. Они выполняют те задачи, которые Директор, взаимодействуя с другими топ-менеджерами и руководителем фирмы, понимает, формулирует, уточняет.

Директор отвечает за то, чтобы организационное состояние в любой момент было адекватно задачам и состоянию всего бизнеса, т.е. за оптимизацию по организационному фактору.

Специалисты занимаются отдельными аспектами, а задача директора – наблюдать и управлять процессом как целым, удерживать реализацию избранной стратегии.

Чем Аутсорсинг отличается от обычного консультирования?

Наша компания занимается оказанием консультационных услуг уже восемь лет. До сих пор мы строили взаимодействие с нашими заказчиками по вполне традиционной схеме. Когда руководство предприятия обращается к консультантам, у него уже есть определенное представление о тех задачах, которые оно хочет решить с их помощью. Мы приходим, анализируем состояние дел, понимаем проблемы и задачи, выделяем участок, на котором сосредотачиваемся, согласуем этапы работ и поэтапно начинаем проводить изменения. Руководство осуществляет контроль за результатами работ, если задача выполнена, значит, запускается следующий этап.

Аутсорсинг – это нечто иное. Он предполагает, если говорить метафорически, сдачу в аренду директора по организационному развитию и скомплектованного департамента на срок около года. Но при этом мы не отдельные задачи решаем, а обеспечиваем бизнес всем необходимым организационным развитием. Т.е. делается все необходимое, чтобы бизнес был максимально эффективным и успевал вовремя меняться, развиваться с точки зрения завтрашней эффективности. Консультант отвечает за решение задачи, он не отвечает за Ваш бизнес, а аутсорсинговый директор, являясь менеджером компании, отвечает за Ваш бизнес.

Консультант отвечает за единичную задачу. Ответственность за определение степени необходимого изменения лежит на руководителе компании. Он должен заказ произнести, он должен взять на себя ответственность и сказать: Мне необходимо вот это.

При этом консультант, поняв задачу, решает только эту задачу. За качество ее выполнения он, конечно же, отвечает. Изменения, которые нужны, проведены, внедрение проведено, но дальние последствия, следующее изменение, опять потребует от менеджера формулировки изменений, которые нужны на следующем шаге. Опять формулировка, опять уточнение, т.е. это достаточно трудоемкий процесс, к тому же более дорогой, чем Аутсорсинг. В схеме Аутсорсинга начинает работать оптовая логика: когда вы покупаете компетенцию на длительный срок, это всегда дешевле, чем платить за каждую отдельную задачу.

Поскольку аутсорсинговый директор занимает позицию топ-менеджера, то он просто начинает отвечать за обеспечение бизнеса необходимым организационным развитием не в логике задачи, а в логике зоны ответственности. Результатом его деятельности является проведенное организационное изменение, достаточное с точки зрения потребностей текущего стратегического этапа и следующего, завтрашнего этапа развития этого бизнеса.

Принципы расчета вознаграждения

Наш продукт – это Аутсорсинг организационного изменения.

Есть четыре типа изменений: деградация, модернизация, рост и развитие. Деградацией мы не занимаемся и вряд ли когда будем. Модернизация- это наведение порядка, т.е. в структуру и деятельность компании не вносится принципиальных изменений, в ней просто наводится порядок. Рост – это тиражирование. К примеру, мы что-то успешное уже сделали, а теперь это нужно тиражировать по регионам, создавать филиалы. Это тот случай, когда хорошо работающая схема найдена, и ее надо быстро размножить.

А задача развития – это всегда построение чего-то нового: освоение новой отрасли, нового продукта, новой функции.

Аутсорсинг – это та организационная форма, которая помогает заработать больше денег, либо за счет наведения порядка – это модернизация, либо за счет тиражирования бизнеса – это рост, либо за счет создания нового – это развитие.

При Аутсорсинге всегда есть бюджет департамента и бонус. А вот исчислять бонус можно разными способами. Главная задача нанимаемого департамента фиксируется в контракте, и уже исходя из задачи, под которую нанимается директор, определяется характер работы и система стимулирования директора и департамента.

Если вы хотите стимулировать наведение порядка, т.е. провести модернизацию, тогда бонус надо “привязывать” к сокращению издержек. Определяется методика исчисления издержек и по мере того, как они сокращаются, доля от сокращенных издержек выплачивается аутсорсинговому департаменту.

Если вы хотите стимулировать рост, тогда бонус рассчитывается исходя из увеличения объема прибыли. Если хотите стимулировать развитие, то тогда бонус фиксируется в разах к годовому бюджету в коэффициенте, например, еще один годовой бюджет, еще два годовых бюджета аутсорсингового департамента, как премия за работу, если задача достигнута.

На Аутсорсинг организационного развития могут быть переданы все или только некоторые из следующих функций:

# Выявление, оформление и предъявление стратегических интересов собственника.
# Стратегический мониторинг.
# Поиск, формирование идей развития.
# Построение стратегических альтернатив.
# Обеспечение стратегического выбора.
# Бизнес-планирование на основе выбранной стратегии.
# Построение и поддержание системы управления реализацией стратегии (Мультипроектное управление)

Участие Заказчика в аутсорсинговом проекте.

Я бы хотел уйти от банального заключения контракта и выплаты вознаграждения, но, похоже, что участие Заказчика проявляется именно так. В процессе работы Директор, разумеется, взаимодействует с Заказчиком – идеи воспринимает, позиции, а не требует: скажи мне, что делать. Место директора по развитию в команде – держать стратегическую идею. Роль Заказчика связана с принятием решения о степени обеспечения организационным изменением, в которой нуждается компания.

КОМУ, В КАКИХ СИТУАЦИЯХ И ЗАЧЕМ НУЖЕН АУТСОРСИНГ РАЗВИТИЯ. ПРЕИМУЩЕСТВА, ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ АУТСОРСИНГОМ РАЗВИТИЯ

Типичные мотивы использования Аутсорсинга развития

Выделяются три основных мотива, которыми руководствуются главы компаний, выбирая Аутсорсинг:

# Сосредоточиться на основной деятельности
# Сократить издержки
# Получить услуги высочайшего класса

Концентрация руководителей на основном бизнесе.

Главный побуждающий мотив для использования схемы Аутсорсинга – это желание сосредоточиться на том, что компания хорошо умеет, на той деятельности, где у нее есть несомненное превосходство. А те вопросы, в которых вы не являетесь безусловным специалистом, лучше поручить решать тому, кто в них компетентен.

Талантливых менеджеров всегда не хватает. Не отвлекайте их от главного дела – зарабатывания денег. Пусть об организационном развитии позаботятся специалисты, которые помогут снизить риски и затраты в столь сложном деле, как реорганизация.

Если вы хотите сосредоточиться на зарабатывании денег, и хотите успешно продолжать зарабатывать деньги и завтра, то вам нужен ответ на вопрос: Как мне следует строить свой бизнес завтра?. Это значит, что вам необходимо хорошо поставленное организационное развитие, а значит вам нужен высококвалифицированный специалист.

Снижение издержек по обслуживанию, издержек на развитие

Аутсорсинг – это всегда способ снизить издержки обслуживания основного бизнес-процесса. Аутсорсинг организационного развития снижает риски и издержки, связанные с переменами и развитием бизнеса и организации.

Фирма – аутсорсер, предоставляя услуги нескольким клиентам, распределяет накладные расходы, и, таким образом, оптимизирует экономику.

Вы покупает чистую услугу, без дополнительных расходов, неизбежно связанных с содержанием высококвалифицированного, технологически сложного подразделения – Департамента развития. Найм собственных специалистов возможное, но дорогостоящее и рискованное мероприятие. Используя схему Аутсорсинга, нет необходимости принимать на работу узкоспециализированных и высокооплачиваемых специалистов.

Аутсорсинг дает возможность сократить затраты на развертывание и поддержание системы стратегического развития. Нет необходимости в организации материально-технической базы.

Нет необходимости в крупных инвестициях в передовые технологии для поддержки и развития Вашего бизнеса. Для фирмы-аутсорсера это является главным бизнесом, как следствие она начинает вкладываться в перспективу.

Для вас Развитие – всегда не главное, оно всегда будет отставать в финансировании, а для аутсорсера это главное, следовательно, оно будет всегда развиваться, и как услуга будет предлагаться в более и более продвинутом виде.

Услуги профессионалов высокого класса

Найм директора по развитию в форме Аутсорсинга удобен, если:

# вы хотите привлечь наиболее высококачественный опыт, причем комплексно, и не бегать и подбирать каждого, а купить все сразу с определенным уровнем качества.
# вы ориентированы на высокие технологии, в том числе в аспекте организационного развития.
# изменения надо произвести быстро и качественно.
# вы хотите сосредоточиться на сегодняшнем дне, а подготовку “завтра” поручить другим.

Как уже было сказано выше, Аутсорсинг освобождает руководителя от обязанности непосредственно заниматься формулировкой каждого последующего шага в процессе изменений. Кроме того, у сотрудников компании нет необходимости отвлекаться на совместную работу с консультантами, все вопросы по взаимодействию с внешними исполнителями берет на себя директор по развитию.

Если для решения каких-то вопросов понадобится узкоспециализированная компетенция, руководителю компании не надо проводить переговоры с десятками фирм, каждая из которых отвечает за свой вид работ. Аутсорсер возьмет на себя поиск всех необходимых специалистов – юристов, маркетологов, бухгалтеров, тренеров, и т.п. При этом повышается гарантия, что это будут услуги хорошего уровня, поскольку аутсорсинговый директор лучше ориентируется на этом рынке, ему проще, чем руководителю оценить привлекаемого специалиста. Часто консалтинговая компания уже имеет известных, проверенных партнеров.

Если Аутсорсер занимается только организационным развитием, наступает эффект накопления: чем он больше специализируется, тем лучше управляет.

Аутсорсер содержит высокооплачиваемых профессионалов за счет большого объема выполнения этой функции, ведь он работает на многих в этом регионе.

Вероятно, фирма-аутсорсер уже сталкивалась с проблемами, похожими на Ваши. Используя чужой опыт, с каждым разом она решает их все лучше. Вам предстоит развивать и достичь желаемых результатов впервые. Аутсорсер уже не раз делал это для других и готов предоставить свои технологии в ваше распоряжение.

Еще один плюс работы фирмы-аутсорсера – внедрение передового опыта. Специализированная организация раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками. Не упускайте шанс быть впереди. Вы хорошо знаете технологию своего бизнеса. Но вы уверены, что также хорошо знаете технологию перемен? Тем более что, как и в любой области специальных знаний, есть новое, овладение которым не под силу неспециалистам.

Преимущества подхода АПС

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА И НАДЕЖНОСТИ ОБСЛУЖИВАНИЯ. АПС дает гарантии и несет ответственность за качество выполняемых работ.

УЛУЧШЕНИЕ УПРАВЛЯЕМОСТИ. АПС использует современные принципы и формы управления ресурсами, выделяемыми в интересах развития, умеет ими управлять и предоставляет эту возможность менеджерам заказчика.

УКРЕПЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА РОСТА. Для АПС укрепление, упорядочивание, повышение управляемости и надежности Вашего бизнеса, вероятно, не станет такой проблемой, как для Вашего собственного менеджмента, который традиционно склонен считать лучшими те решения, которые уже реализованы и уже и так работают на Вас.

Специалист в области стратегического управления, а тем более топ-менеджер стратег – редкость. Организационное развитие – это наиболее сложная компетенция в менеджменте. И специалистов явно не хватает, не только у нас в стране, – здесь мы не оригинальны, – в мире не хватает. Поэтому держать у себя квалифицированный департамент организационного развития у нас в стране могут позволить себе только очень крупные компании, отраслевые холдинги.

Построение Департамента стратегического развития – сложное занятие. Мало найти специалиста. Основная трудность – построение технологии управления, встроенной в систему управления фирмой.

АУТСОРСИНГ КАК ТЕХНОЛОГИЯ БУДУЩЕГО (ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ СДЕРЖИВАЮТ РАСПРОСТРАНЕНИЕ АУТСОРСИНГА, ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ СПОСОБСТВУЮТ РАСПРОСТРАНЕНИЮ АУТСОРСИНГА)

Как отмечает Горанссон, Аутсорсинг процессов развития бизнеса – решение “не для всех”: “Многие настроены категорически против, ведь контроль и управление – внутреннее дело компании”.

Основной сдерживающий фактор, по данным IDC, это страх:

# cтрах утраты контроля,
# страх доверить постороннему коммерческие тайны,
# просто страх перемен.

На втором месте – отсутствие общих знаний о принципах Аутсорсинга процессов развития бизнеса.

Дилемма психологического характера: в человеке может быть доминанта владеть, а может быть доминанта управлять. Если вы ловите кайф от обладания, то Аутсорсинг вам не нужен, вы никогда никому ничего не отдадите.

Если вы менеджер от Бога, у вас преобладает стремление управлять, то Аутсорсинг доставит вам сплошное удовольствие. Потому что вы видите оптимизацию, вы получаете удовольствие от взаимодействия с профессионалами, вы не нервничаете, что он не связан с вами какими-то узами собственности.

Вот разница между управляющим и владеющим.

Владеть можно методами, а управлять функциями. Если для вас главным является владение методами, а не функциями – это одно. Если главное видеть функции, а методы подбираются – это другое.

Объективный ход развития показывает, что крупные компании перейдут на Аутсорсинг в скором времени.

По мнению Горанссона, полный Аутсорсинг бизнес-процессов (то есть всех, а не только кадровых) постепенно станет обычным делом для крупных международных компаний.

Со временем поставщики услуг начнут предлагать возможность Аутсорсинга всех бизнес-процессов, применяемых в компаниях. Кто-то займет очень узкие ниши, а кто-то, напротив, будет ориентироваться на самый широкий круг задач, для решения некоторых из них привлекая специализированные фирмы, – предсказывает Горанссон. Примером компании, предоставляющей полный спектр услуг Аутсорсинга, может послужить PricewaterhouseCoopers. Она может брать на себя обязанности целых отделов и использует в работе наилучшие методики, что гарантируется опытом компании. В этом особенность предлагаемых ею услуг, которая сохраняется и на глобальном уровне.

Однако, рынок Аутсорсинга бизнес процессов все же еще слишком молод: Об Аутсорсинге бизнес-процессов только и говорят, но делается мало.

Почему компании прибегают к аутсорсингу

# Для сокращения затрат на операции-35%
# Для улучшения использования капитала-6%
# Для ускорения роста доходов-7%
# Для улучшения качества обслуживания клиентов-17%
# Для того чтобы сосредоточиться на основных направлениях деятельности-31%
# Другое-4%

Явление B-to-B означает, что бизнес взаимодействует с бизнесом напрямую, без посредников и без крупных управленческих структур, возникает мощная подвижность. Это явление, связанное с сетевой экономикой – не в смысле итернетовской, а в смысле экономикой не жестко иерархизированной, а возникающей как сетевые связи, – у нас, на самом деле, такая форма еще не очень развита. Но лет через десять это будет значительная доля мирового производства, это следующий этап развития экономики после постиндустриального. Здесь возникает принцип множественной ответственности, за счет того, что с одной стороны присутствует высокая информированность, а с другой стороны менеджер понимает, что если гнаться за сиюминутной прибылью, потеряешь в масштабе пяти лет очень многое. Возникает ответственное сотрудничество, взаимодействие. Возникает широкое поле для применения такого организационного решения как Аутсорсинг в рамках развития Компании. Это дает возможность сосредоточиться на том, что ты действительно умеешь, на том, что составляет твое конкурентное преимущество, возможность наладить сотрудничество с лучшими и стать среди них равным.

Множество американских компаний выносят свои рабочие места в Индию. Теперь один из ведущих индийских операторов связи платит сотни миллионов долларов крупным западным компаниям, чтобы те выполняли работы на условиях аутсорсинга.

Новую бизнес-модель впервые применила крупная индийская телефонная компания Bharti Tele-Ventures, чья штаб-квартира расположена в одном из пригородов Дели. Сотни бывших технических работников Bharti, занятых созданием и обслуживанием беспроводной сети, теперь числятся в штате шведской компании Ericsson.

Технический персонал Bharti перешел в Ericsson после того, как в феврале 2004 г. компании заключили новаторский контракт об аутсорсинге стоимостью $400 млн. По завершении сделки “в Bharti нам было уже нечего делать”, говорит один из переведенных работников, региональный менеджер Т. Т. Томас.

Такую модель можно назвать аутсорсингом наоборот. Bharti, второй по величине оператор мобильной связи Индии, передала все операции по обслуживанию сети трем европейским компаниям. Самый большой контракт достался Ericsson. Финская Nokia и немецкая Siemens ведут дела Bharti в ряде регионов Индии. Поначалу на работу в западные компании перешли 500 служащих индийского оператора. В самой индийской компании осталось лишь несколько технических специалистов.

Bharti передала на аутсорсинг большинство своих информационно-технологических служб, в том числе службу выставления счетов, абонентскую службу, внутреннюю систему электронной почты и корпоративную сеть Интранет. Подрядчиком выступает компания IBM. Индийский оператор ожидает добиться экономии $750 млн за 10 лет. Сделка предусматривает перевод в IBM 240 индийских технических специалистов, утверждают представители обеих компаний.

Сделки Bharti показывают, что аутсорсинг перестал быть односторонней улицей, где движение идет только с Запада на Восток, говорит Дэвид Джордан, генеральный менеджер и вице-президент IBM, который принимал участие в подготовке контракта IBM-Bharti.

По мере роста аутсорсинга “одни работы перемещаются в одном направлении, другие — в другом”, говорит Джордан, который сам работает в Токио. Более того, в борьбе за контракт с Bharti IBM добилась победы в жесткой конкурентной борьбе с теми самыми индийскими компаниями, которые, как считается в США, отбирают рабочие места у американских специалистов.

Однако надо оговориться, что сделка Bharti с IBM не изменила в корне мировых тенденций аутсорсинга. Bharti не стала переводить рабочие места в США или Западную Европу. Большинство технических операций Bharti до сих пор осуществляется в Индии и индийцами. “Мы видим пример локального аутсорсинга”, — говорит Ганс Вестберг, старший вице-президент Ericsson.

Тем не менее происходящее показывает, что крупные индийские компании, такие как Bharti, пользуются все большим влиянием в мире. Индийский оператор пытается максимально снизить расходы за счет передачи части рабочих мест. Bharti отказывается давать комментарии о достигнутых финансовых результатах. Но официальные лица Ericsson утверждают, что телефонные компании обычно экономят на полном аутсорсинге технических служб по меньшей мере 20% своих операционных расходов.

Bharti работает на высококонкурентном рынке мобильной связи, где расценки за минуту одни из самых низких в мире. К ноябрю прошлого года количество абонентов Bharti достигло 9,4 млн и продолжает расти примерно на 400 000 в месяц. На улицах Дели повсюду расклеены рекламные плакаты: “Говорите намного больше!” или “Неограниченное время разговора!”

“Мы выбрали простую стратегию: если себестоимость минуты разговора у нас будет самой низкой в регионе, мы сможем зарабатывать, даже предлагая сверхнизкие тарифные планы”, — говорит Дон Прайс, технический директор Bharti Cellular.

Во многих странах операторы связи поручают управление сетями сторонним компаниям. При этом Bharti дает своим подрядчикам значительно большую свободу действий. Сделки индийской компании носят “довольно радикальный характер” и все еще выглядят “новым словом в отрасли телекоммуникаций”, говорит Винс Пиццика, технический директор в Азиатско-Тихоокеанском регионе французской компании Alcatel, одного из конкурентов Ericsson. По мнению аналитиков, подобные сделки выгоднее всего заключать растущим телефонным компаниям, которые работают на развивающихся рынках, где строительство сети относительно просто.

Bharti удается сэкономить деньги на аутсорсинге, потому что ей не приходится платить за дорогое компьютерное и телекоммуникационное оборудование. Теперь IBM, Ericsson и другие поставщики самостоятельно выясняют, какое оборудование может понадобиться индийскому оператору. Они сами его устанавливают и сами занимаются его обслуживанием. Взамен Bharti отдает своим подрядчикам определенный процент от дохода. Она платит телекоммуникационным компаниям строго за тот объем трафика, который использует для своей телефонной сети.

Еще один плюс ситуации в том, что Bharti не тратит больше времени на поиск и отбор технического персонала, анализ эффективности новых компьютерных систем и связанных с ними расходов.

Бывший менеджер индийской компании Томас рассказывает, что он и его коллеги поначалу боялись передавать контроль над сетью Bharti подрядчикам. Но сейчас он и другие новые сотрудники Ericsson утверждают, что довольны тем, что работают на крупную международную компанию, обладающую значительными ресурсами.

Шарма, ныне старший менеджер Ericsson, говорит, что ему гораздо легче было работать над последним проектом по строительству центра сетевых операций для Bharti, потому что он пользовался услугами экспертов Ericsson. В действительности “мы целиком скопировали шведский дизайн”, говорит Бенует Хэнссен, директор отделения Ericsson в Гургаоне.

В последнее время консалтинговые фирмы начали активно предлагать аутсорсинговые услуги. С их помощью компания может оптимизировать бухгалтерский учет.

Аутсорсинг (out – внешний, source – источник) – это способ оптимизации деятельности фирмы за счет передачи некоторых функций внешним специализированным компаниям.

Аутсорсинг поможет малым фирмам решить проблему численности персонала. Если компания не хочет официально ее увеличивать, она может по договору аутсорсинга привлечь сторонних сотрудников за определенную плату. Учет этого персонала будет вести фирма, которая его предоставила. Она же будет заниматься расчетом их зарплаты и всеми отчислениями с нее. Нужно заметить, что Налоговый кодекс разрешает при расчете налога на прибыль списывать расходы на оплату услуг по предоставлению работников технического и управленческого персонала (подп. 19 п. 1 ст. 264 НК).
Модное веяние

Также аутсорсинг может помочь компании сэкономить на налогах. Суть схемы в том, что фирма увольняет своих работников. Параллельно с этим их оформляют на работу в общественную организацию инвалидов. В свою же очередь эта организация заключает с компанией договор, по которому предоставляет ей сотрудников в «лизинг». Следовательно на эти затраты компания может уменьшить базу по налогу на прибыль.

Стоимость такой услуги применительно к этой модели просчитать несложно. Фирма перечисляет обществу зарплату сотрудников плюс вычеты по НДФЛ, а также комиссию. Вознаграждение инвалидам обычно составляет 7 процентов.

Выгода в том, что «инвалидные» общества не платят единый социальный налог. Но тут есть одно ограничение. Зарплата сотрудника не должна быть больше 100 тысяч рублей в год. Если превысить этот лимит, тогда ЕСН нужно платить в обычном порядке.

Существует и еще один вариант. Суть его в том, что фирма-упрощенец предоставляет компании, которая работает по традиционной системе налогообложения, своих сотрудников опять же по договору аутсорсинга. В этом случае первая фирма в конце каждого расчетного периода будет уменьшать базу по налогу на прибыль на величину затрат по оказанным услугам. Однако минус есть и у этой схемы: у «обыкновенной» фирмы могут возникнуть трудности с вычетами по НДС. Чтобы их устранить, можно добавить в схему еще одно звено – фирму-агента, которая платит НДС. Для этого компании нужно заключить с ней договор. Оплачивая услуги такой фирмы, компания получит входной НДС, который затем можно принять к вычету. Сам агент остается без входного налога, но для него это и неважно, так как обычно им выступает фирма-«однодневка», которая и не думала перечислять НДС в бюджет. У этой схемы тоже есть большой минус: фирму, которая в итоге получает услуги, могут обвинить в недобросовестности и отказать ей в вычете.

И еще надо помнить о том, что «приоритетными для проверок являются налогоплательщики… уплачивающие незначительные суммы налогов и в то же время занимающиеся благотворительностью (спонсорством) с расходованием крупных сумм денежных средств». Это выдержка из Регламента планирования и подготовки выездных налоговых проверок (приказ МНС от 18 августа 2003 г. № БГ-4-06/23).

Порой для решения налоговых вопросов бывает недостаточно собственных сотрудников. Но нужно иметь в виду, что при привлечении сторонних специалистов у компании могут возникнуть непредвиденные риски.

В законодательстве понятие налоговое консультирование не определено, на практике такие услуги оказывают не только специалисты, которые входят в Палату налоговых консультантов, но и юристы, профессиональные бухгалтеры, аудиторы. По мнению главного аудитора компании “Северсталь-метиз” Александра Токарева, “хороший налоговый консультант – профессионал, способный быстро разобраться в запутанном налоговом законодательстве и обернуть “пробелы” и противоречия на пользу фирме. Это профессиональный юрист, бухгалтер и финансовый менеджер в одном лице, который специализируется на решении налоговых вопросов”. “Сейчас выбор квалифицированного налогового консультанта приобретает особое значение, так как налоговое законодательство стремительно изменяется, количество судебных актов в области налогообложения увеличивается в геометрической прогрессии, а объемы разъяснений, тематических статей, прогнозов и интервью поражают воображение даже подготовленного слушателя”, – говорит начальник управления налогового планирования департамента бухучета, отчетности и расчетов Банка Москвы Наталья Пейсахзон. К тому же появившееся новое веяние делить налогоплательщиков на добросовестных и недобросовестных порой заставляет компании обращаться за советом к тем, для кого разбираться в этих вопросах является профессией.

Польза чужых советов.
Преимуществ привлечения налогового консультанта несколько. Так, по мнению финансового директора ЛКХ “Череповецлес” Андрея Нечаева, у сотрудников компании появляется возможность выверить правильность собственного понимания вопроса. “У консультанта может быть обобщенная практика применения законодательства, и на ее основе он может дать свои предложения, высказать собственное видение разрешения той или иной ситуации, позволяющего компании избежать нарушения законодательства и оптимизировать налогообложение”, – говорит Андрей Нечаев. Как отмечает директор Палаты налоговых консультантов Татьяна Стырова, еще одно преимущество сотрудничества с такими специалистами – отсутствие необходимости содержания штатных работников соответствующей квалификации. Хотя эти услуги сегодня также обходятся не дешево. Правда, как отмечает Наталья Пейсахзон, налоговое консультирование по отдельным случаям не является насущно необходимым в повседневной деятельности. Гораздо более актуален консалтинг, когда объединяется весь спектр взаимосвязанных показателей налогового планирования. Поэтому Банк Москвы при рассмотрении кандидатов на оказание консультационной поддержки в области налогообложения в первую очередь обращает внимание на консалтинговые фирмы, а не на юридические или аудиторские компании.

Правила выбора.
Многообразие профильных консультационных услуг отнюдь не означает качества их предоставления, специалист может лишь говорить, что он обладает всеми необходимыми знаниями и соответствующим опытом. “Последствия от принимаемых налоговых решений настолько ощутимы, что несущественных факторов в работе налоговых консультантов нет и быть не может, – говорит Наталья Пейсахзон. – Внешний блеск и продуманная реклама из серии “все можем” почти всегда не соответствуют содержанию. Серьезная организация, достойная сотрудничества и доверия, не использует некорректные методы привлечения клиентов, такие как, например, демпинговое ценообразование. Экономия в данном случае не только не оправдана, но даже опасна”. Поэтому необходимо серьезно подойти к проблеме выбора, взвесив все сильные и слабые стороны.

“Для подбора специалистов в этой области я бы попробовал воспользоваться услугами Палаты налоговых консультантов – единственной, по моему мнению, организации в России, объединяющей профессионалов данного профиля, – говорит Александр Токарев. – Хотя “корочка” аттестованного консультанта по налогам и сборам не главное. Гораздо важнее профильное базовое образование и опыт работы в этой области. Помогут сделать выбор и отзывы предыдущих клиентов, а также информация о результатах налоговых проверок и арбитражная практика специалиста”. По словам Татьяны Стыровой, как правило, выбор делают или по рекомендации, или на основании собственного опыта – путем проб и ошибок. Также необходимо учитывать, является ли налоговое консультирование постоянным видом деятельности привлекаемой организации или специалиста. Стоит обратить внимание на то, какие компании являются клиентами. При этом большую роль играет репутация компании, тем более что существует риск распространения конфиденциальной информации третьей стороне.

Доверяй, но проверяй.
При привлечении сторонних консультантов необходимо учитывать ряд особенностей. В России эта сфера деятельности не лицензируется, поэтому проверять уровень специалиста придется заказчику. К тому же, как обращает внимание Александр Токарев, налоговый консультант, как и аудитор, по закону не несет ответственности за выданные рекомендации, ведь окончательное решение принимает сам клиент. Поэтому при заключении договора желательно предусмотреть такую ответственность. Это будет способствовать более взвешенному подходу консультанта и в итоге положительно повлияет на снижение уровня налоговых рисков предприятия. С ним согласна и Наталья Пейсахзон: “Во взаимоотношениях налогового консультанта и организации часто не предусматривается финансовая ответственность по налоговым рискам. Но это не правильно, соответствующие положения в договоре должны быть наиболее весомыми и приоритетными в перечне обязательств контрагента. Тем более что привлеченный специалист не застрахован от ошибок. Он может недостаточно глубоко исследовать обстоятельства и взаимосвязанные факторы”.
По мнению Андрея Нечаева, возможный минус привлечения консультанта – отсутствие у него индивидуального подхода: “Он может выполнять работу, не вникая в тонкости конкретной ситуации. К тому же всегда существует искушение довериться профессионалу, даже если он дает ошибочный совет”.

Каков вопрос, таков ответ.
Большое значение при работе с привлеченным консультантом имеет правильная постановка проблемы. “Насколько точно сформулирован интересующий вопрос, настолько точен будет ответ, – говорит Татьяна Стырова. – В связи с неоднозначностью отдельных положений налогового законодательства консультант может предложить несколько вариантов решения проблемы. При этом необходимо, чтобы специалист указал на риски, которые появятся у организации в том или ином случае. Ответ должен быть обоснованным и содержать ссылки на нормативные документы. Компаниям следует помнить, что для получения наиболее полных ответов необходимо не только описание сложившейся ситуации, требующей разъяснения, но и приложение документов. Ограничение сведений, предоставляемых налоговому консультанту, во многом определяет содержание и качество консультации”.

Другой выбор. Однако не все компании в спорных ситуациях обращаются за помощью к налоговым консультантам. Так, главный бухгалтер страховой компании “Росно” Наталья Боровкова рассказала, что в ее компании не пользуются помощью таких специалистов, а предпочитают получать ответ напрямую у налоговых органов. “Официальный ответ из Минфина позволит доказать свою правоту налоговикам, а вот мнение стороннего консультанта в налоговой инспекции не играет никакой роли”. С ней согласен и Александр Токарев: “При необходимости получить консультацию мы обращаемся с официальным запросом непосредственно в налоговую инспекцию, в консультационный центр при ФНС (с ними у нас, как и у большинства предприятий города заключен договор на консультационное обслуживание) либо к нашим официальным аудиторам”. Кстати, многие компании обращаются за консультациями по налоговым вопросам именно к своим аудиторам. Они уже знакомы со спецификой предприятия и хорошо зарекомендовали себя как специалисты. Поэтому с ними возникает меньше проблем, к тому же снижаются риски распространения конфиденциальной информации.

В последнее время в нашей стране стала популярной такая форма управления человеческими ресурсами, как лизинг персонала, получившая название заемный труд. Комитет Государственной Думы по труду и социальной политике сейчас готовит законопроект о правовом регулировании этого вида трудовых отношений. Каким образом готовящийся документ позволит менеджерам по персоналу справляться с кадровыми трудностями, рассказывает один из разработчиков законопроекта, член комитета Госдумы по труду и социальной политике Анатолий ИВАНОВ.

Интервью подготовила Ирина СМИРНОВА,
эксперт журнала Кадровое дело

Анатолий Семенович, в мае прошлого года в Госдуме состоялись первые парламентские слушания о проблемах лизинга персонала. Насколько такая форма взаимоотношений работников и работодателей перспективна для нашей страны?

Нужно отметить, что законодатели условились называть этот вид найма персонала заемным трудом работников. Лизинг подразумевает аренду с правом выкупа, а для трудовых правоотношений с работниками это совершенно недопустимо. Однако термин лизинг персонала сейчас довольно распространен.

Я могу привести такие данные, что только в России около 40 процентов организаций используют труд временных работников. В других странах эта цифра значительно выше. И тенденция такова, что количество заемных работников и спрос на них будут расти, поскольку это выгодно и работникам, и работодателям. Работники стремятся к более гибким отношениям с работодателями, а работодатели заинтересованы в минимизации своих расходов на персонал, особенно в периоды экономической нестабильности.

Что послужило поводом для начала работы над законопроектом?

Поскольку Россия является членом Международной организации труда (МОТ), то она должна выполнять ее решения. Одним из таких решений является Конвенция МОТ № 181 «О частных агентствах занятости», которая касается и правового регулирования заемного труда. В европейских странах правовое регулирование взаимоотношений временных работников и работодателей четко регламентировано. У нас же отсутствие специальных законов порождает различные толкования одних и тех же явлений, кому как удобно. Каждый понимает под использованием заемного труда свое: кто-то временных работников, кто-то работников, с которыми заключается гражданско-правовой договор и т. д. Отсюда возникает огромное количество судебных споров.

Как заемный труд регламентируется действующим законодательством?

Основной вопрос состоит в том, какова природа этих взаимоотношений и каким образом их можно урегулировать без нарушения российского законодательства и Трудового кодекса. Наиболее правильное определение взаимоотношений заемного труда – договор о предоставлении персонала. Сторонами этих взаимоотношений являются: специализированная компания, оказывающая услуги по так называемому лизингу персонала, принимающая сотрудника на работу и оформляющая его к себе в штат, работник и организация, на объекте которой работник выполняет трудовую функцию. Данные отношения оформляются с помощью двух самостоятельных договоров: договора оказания услуг по поиску и найму работника и трудового договора. Специализированная коммерческая фирма, например кадровое агентство, нанимает в свой штат работников, временных или постоянных, исключительно для выполнения заказов на услуги этих работников, поступающих от фирм-заказчиков. Затем передает своих работников предприятиям-пользователям на определенное время, указанное в договоре. Для лизингового агентства оказание услуг по сдаче персонала в аренду – это своего рода подряд на предоставление персонала и вид предпринимательской деятельности, приносящий доход.

Какие трудности возникают у работодателей сейчас при найме персонала по лизинговой схеме?

Основную трудность вызывает решение вопроса о разделении функций работодателя между двумя самостоятельными субъектами отношений: юридическим нанимателем – рекрутером и фактическим нанимателем – пользователем. Эти взаимоотношения регулируются двумя разными по своей юридической природе договорами – трудовым и гражданско-правовым. Использование заемного труда не подпадает ни под одну из существующих в законе форм взаимоотношений работодателя и работника. Отсюда возникает масса проблем и у работодателя, и у работника. Явление это существует, сформировалось определенной практикой, а законом не урегулировано. Именно поэтому возникла необходимость устранить коллизии между нормами трудового и гражданского права на законодательном уровне.

Для каких видов деятельности использование заемного труда вы считаете наиболее актуальным?

Если вы думаете, что речь идет о неквалифицированной рабочей силе, то это далеко не так. Практически во всех отраслях высококвалифицированные специалисты могут быть приглашены на работу на временной основе. На российском рынке наиболее востребованными считаются работники администрации, бухгалтеры, аудиторы, специалисты по обслуживанию техники, специалисты по рекламе и маркетингу, обслуживающий персонал.